Comportements individuels, dynamique de groupe et phénomènes d'influence

À retenir

Cadre programme : DCG, programme 2025 (arrêté du 4 août 2025, première session 2027), UE 7 « Management », partie 3 « Expliquer le management organisationnel », sous-partie 3.1 « Comprendre les comportements humains et analyser les modes d'animation ».

Pourquoi c'est central à l'examen : la compétence attendue est de « justifier les comportements humains au travail ». Devant une situation (silence en réunion, tension dans une équipe, refus d'un changement), le candidat doit nommer le facteur explicatif, mobiliser Lewin ou un autre auteur et en tirer une préconisation.

01Expliquer un comportement : de quoi parle-t-on ?

Un comportement est ce que l'individu fait ou dit en situation de travail : arriver en retard, proposer une idée, se taire en réunion, résister à une consigne. Le programme demande d'en identifier les principaux facteurs explicatifs, sans les détailler tous (limite officielle : il ne s'agit pas de lister tous les types de personnalité).

Une formule simple, issue des travaux de Kurt Lewin, résume l'approche : le comportement est fonction de la personne et de son environnement (B = f(P, E)). On n'explique donc jamais un comportement par la seule personnalité, ni par la seule organisation.

Famille de facteurs	Exemples	Indice à chercher dans une situation
Personnalité	Tempérament, confiance en soi, goût du risque, besoin de reconnaissance	Réactions répétées, style habituel de l'individu
Émotions	Stress, peur, colère, enthousiasme, anxiété	Mots émotionnels, changement brusque de comportement
Intérêts personnels	Carrière, rémunération, pouvoir, sécurité de l'emploi	« Il a intérêt à... », « cela menace sa position »
Rôles sociaux et attentes de rôle	Ce qu'on attend de lui comme chef, collègue, nouveau	Contradictions entre attentes, ancienneté, statut
Satisfaction, motivation, implication	Contentement vis-à-vis du travail, envie d'agir, attachement (cours 14)	Absentéisme, départs, enthousiasme, engagement
Facteurs de situation	Charge de travail, organisation, groupe, culture	Contexte décrit dans le texte

À retenir

Méthode : pour justifier un comportement, on part de l'indice dans le texte, on rattache à un facteur, on le complète par un second facteur (le comportement a rarement une seule cause) et on conclut sur ce que le manager peut modifier.

02La personnalité, les émotions et les intérêts

2.1 La personnalité

La personnalité désigne les traits relativement stables qui caractérisent une personne (manière de réagir, de décider, de relationner). Elle explique des différences de réactions face à une même situation. En UE 7, on s'en tient au principe : ne pas étiqueter un individu par un « type » (introverti, dominant...) comme si cela expliquait tout, et ne pas ignorer que la personnalité s'exprime différemment selon la situation.

2.2 Les émotions

Les émotions (stress, peur, joie, colère, honte) orientent l'attention et la décision et sont contagieuses dans un groupe. Elles s'accompagnent du travail émotionnel (maîtriser ou feindre une émotion pour respecter ce qu'exige le poste, par exemple le sourire du personnel d'accueil). Un manager doit les repérer sans les ignorer ni les instrumentaliser.

2.3 Les intérêts personnels

Les individus poursuivent des intérêts (carrière, revenu, statut, sécurité, autonomie) qui peuvent diverger des objectifs de l'organisation. C'est l'un des apports de l'approche sociologique (cours 12). Un comportement apparemment irrationnel s'éclaire souvent par un intérêt personnel bien compris.

03Rôles sociaux et attentes de rôle

Un rôle social est l'ensemble des comportements attendus de la part d'une personne qui occupe une position (manager, assistant, nouvel arrivant, élu du comité social et économique). Ces attentes de rôle viennent de plusieurs émetteurs : le supérieur, les collègues, les subordonnés, les clients, la personne elle-même. Elles ne sont pas toujours cohérentes.

Situation de rôle	Définition	Exemple
Conflit de rôles	Attentes incompatibles entre elles	Le chef d'équipe doit à la fois défendre ses collègues et appliquer une réduction d'effectif décidée par la direction
Ambiguïté de rôle	Attentes floues, mal connues	Un nouveau responsable ignore l'étendue de son autorité
Surcharge de rôle	Trop d'attentes pour le temps disponible	Cumul de responsabilités sans moyens

Ces situations génèrent du stress, des conflits et du désengagement. Le manager peut les réduire en clarifiant les attentes (fiche de poste, entretien annuel, délégation explicite).

04Le groupe restreint

4.1 Définir le groupe

Un groupe restreint réunit un petit nombre de personnes (quelques-unes à une quinzaine) qui se connaissent, interagissent régulièrement et se perçoivent comme formant un ensemble. On distingue :

le groupe formel, créé par l'organisation (équipe, service, comité de projet) ;
le groupe informel, né des affinités et des habitudes (déjeuner ensemble, réseau d'entraide), qui s'ajoute à l'organigramme (cours 12).

La taille compte : le nombre de relations possibles entre n personnes est n(n-1)/2. Un groupe de 4 compte 6 relations, un groupe de 8 en compte 28, un groupe de 12 en compte 66. Au-delà d'une certaine taille, les échanges se complexifient, des sous-groupes se forment et la participation de chacun diminue.

4.2 Les caractéristiques d'un groupe

Caractéristique	Définition	Effet sur le comportement
Normes	Règles, souvent implicites, de conduite acceptables dans le groupe (rythme de travail, façon de parler, ponctualité)	Régulent les comportements ; une norme de groupe peut contredire la règle officielle
Cohésion	Force des liens qui unissent les membres et leur attachement au groupe	Favorise l'entraide, la fidélité, la stabilité ; peut produire repli sur soi ou résistance au changement
Rôles dans le groupe	Positions occupées (leader informel, médiateur, bouc émissaire, expert)	Structurent les échanges
Leader	Personne qui influence le groupe, désignée ou non	Peut soutenir ou bloquer le management

La cohésion n'est ni bonne ni mauvaise en soi : une forte cohésion associée à des normes favorables à la performance produit des résultats élevés, mais associée à des normes opposées aux objectifs de l'organisation elle les affaiblit.

05La dynamique de groupe de Lewin

5.1 L'apport de Kurt Lewin

Kurt Lewin est le fondateur de la dynamique de groupe (travaux des années 1940, dont ceux du centre de recherche sur la dynamique de groupe qu'il fonde en 1945 à l'Institut de technologie du Massachusetts). Ses idées principales :

le groupe n'est pas la somme des individus : c'est un ensemble dynamique, un champ de forces dans lequel chaque membre est influencé par les autres ;
le comportement individuel dépend de la personne et de l'environnement (dont le groupe) ;
le groupe est un levier de changement : il est souvent plus efficace de faire évoluer des individus par le groupe, en les faisant participer à la décision, que de les convaincre séparément ;
Lewin décrit le changement en trois temps : décongeler (remettre en cause les habitudes et les normes en place), changer (adopter de nouvelles pratiques), recongeler (stabiliser la nouvelle norme pour qu'elle s'installe).

5.2 Conséquences pour le manager

Idée de Lewin	Application managériale
Les normes de groupe pèsent sur l'individu	Pour changer un comportement, travailler la norme du groupe plutôt que l'individu isolé
La participation engage	Associer l'équipe à la décision d'un changement augmente son adhésion
Le changement a des phases	Prévoir un temps pour expliquer, un temps pour tester, un temps pour ancrer
Le groupe peut résister	Comprendre la fonction de la routine actuelle pour la remplacer

06Les phénomènes d'influence dans les groupes restreints

Le programme demande d'évoquer le principe des phénomènes d'influence, sans les approfondir : leurs différents types ne sont pas attendus. Le principe : dans un groupe, un individu modifie son opinion ou son comportement sous l'effet des autres, parfois sans en avoir conscience.

Le conformisme en est l'illustration classique. Dans les expériences de Solomon Asch (années 1950), des participants donnent une réponse manifestement fausse à un test simple de comparaison de lignes parce que les autres membres du groupe, complices de l'expérimentateur, ont donné cette réponse. La pression du groupe, la crainte du rejet ou le doute sur son propre jugement expliquent ce comportement.
Un individu peut aussi influencer le groupe : un leader, une minorité active, une personne experte.

En situation de travail, le conformisme explique le silence d'un collaborateur qui n'ose pas contredire une décision de son équipe, la persistance d'une mauvaise pratique ou l'adoption rapide d'une norme par les nouveaux arrivants. Pour le manager, il s'agit de réduire les effets négatifs : encourager l'expression de désaccords, faire parler les juniors en premier, désigner un « avocat du diable », recueillir des avis par écrit avant la discussion. La soumission à une autorité (Milgram) est traitée au cours 23.

À retenir

Hors programme UE 7 : classification des types d'influence, théories détaillées de la pensée de groupe.

07Appliquer l'analyse à une équipe

Décrire le comportement observé (qui, quoi, quand).
Identifier les facteurs : individuels (personnalité, émotions, intérêts), de rôle, de groupe (normes, cohésion, influence).
Mobiliser un auteur (Lewin pour le groupe, Asch pour le conformisme, éventuellement un auteur du cours 12 ou 14).
Apprécier : le comportement est-il fonctionnel pour l'organisation ?
Préconiser : clarifier un rôle, travailler une norme, associer le groupe, former le manager.

Exemples corrigés

Cas 1 : le silence de Léa

Situation. L'agence de communication Fil d'Ariane (22 salariés) prépare une proposition pour un client. En réunion, le directeur de création, très respecté, présente un budget de production calculé sur une base de 4 jours de tournage. Les cinq autres membres de l'équipe approuvent. Léa Marchand, graphiste arrivée depuis deux mois, a remarqué que le plan de tournage nécessite cinq jours. Elle ne dit rien. Deux semaines plus tard, l'erreur est découverte : l'agence doit absorber le dépassement. Interrogée, Léa explique : « Tout le monde avait l'air d'accord, je me suis dit que j'avais mal compris. Et je ne voulais pas passer pour la nouvelle qui critique. »

Questions. 1. Justifiez le comportement de Léa. 2. Appréciez le fonctionnement du groupe. 3. Que préconisez-vous ?

Corrigé.

Justification. Plusieurs facteurs se combinent. Le conformisme : dans l'esprit des expériences d'Asch, la pression d'un groupe unanime et le doute sur son propre jugement conduisent à se taire. Le rôle social de nouvelle venue : l'attente perçue est de s'intégrer et de ne pas critiquer, d'où la crainte de « passer pour la nouvelle qui critique » (attente de rôle ressentie). Un facteur émotionnel : la peur du jugement. Un facteur d'intérêt personnel : préserver sa position en début de parcours.
Appréciation. La norme du groupe est le respect de l'avis du directeur de création, norme implicite qui décourage la contradiction. La cohésion apparente (unanimité) est en fait un défaut : elle masque des désaccords non exprimés. Le fonctionnement est dysfonctionnel pour l'organisation, qui perd une information essentielle.
Préconisation. Instaurer des pratiques qui réduisent l'effet du conformisme : recueillir les avis écrits avant la discussion, faire parler les moins anciens en premier, nommer à tour de rôle un relecteur chargé de chercher les failles. Former le directeur de création à solliciter les objections. Réaffirmer que l'erreur remontée tôt est valorisée.

Note au décideur (extrait). « Le dépassement ne vient pas d'un manque de compétence mais d'une norme implicite de non-contradiction. Je vous recommande de systématiser une relecture croisée avant chaque chiffrage client, dont le rôle est explicitement de chercher ce qui ne va pas, afin que dire une objection devienne attendu et non risqué. »

Cas 2 : le nouveau planning de la résidence

Situation. La résidence pour personnes âgées Les Tilleuls emploie 50 aides-soignants répartis en cinq équipes de dix. La directrice, Claire Bonnard, veut remplacer le planning de gardes par un nouveau système plus équitable. Elle présente la réforme dans une note de service ; en réunion, elle explique les nouvelles règles à l'ensemble du personnel pendant vingt minutes et ne répond qu'à quelques questions. Trois mois plus tard, quatre équipes appliquent le nouveau planning à contrecœur, les échanges de postes se multiplient en dehors des règles, et deux salariées expérimentées demandent leur mutation. La cinquième équipe, celle de nuit, a une responsable qui, de sa propre initiative, organise une session de travail de deux heures où chaque aide-soignante propose des ajustements. L'équipe applique le nouveau planning sans difficulté et propose une amélioration.

Questions. 1. Quel auteur permet d'expliquer la différence entre les équipes ? 2. Appréciez la méthode de la directrice. 3. Que préconisez-vous ?

Corrigé.

Auteur. Kurt Lewin et sa dynamique de groupe. Le changement imposé par une note et un exposé laisse intactes les normes de groupe existantes (les échanges de postes informels). L'équipe de nuit, elle, a participé à la décision : la participation engage et le groupe devient un levier. On peut le lire selon les trois temps : l'équipe de nuit a « décongelé » ses habitudes en les discutant, adopté de nouvelles règles, puis les a ancrées.
Appréciation. La méthode de la directrice est efficace sur la forme (équité, information) mais pas sur la dynamique : elle traite les salariés comme des individus isolés à informer. Les équipes résistent par leurs normes. Les deux départs montrent le coût humain. Le fait que la cinquième équipe réussisse sans consigne supplémentaire prouve que la voie participative n'est pas une perte de temps.
Préconisation. Reprendre la démarche de l'équipe de nuit dans les quatre autres : sessions de travail par équipe, retour d'expérience au bout d'un mois, relais par les leaders informels, ajustements locaux dans un cadre commun d'équité. Prévoir un temps de « recongélation » (bilan et formalisation du planning définitif). Attention : la participation ne doit pas être feinte, sans quoi elle renforce la méfiance.

Conclusion argumentée. Imposer des règles à des individus alors que ce sont des groupes qui les appliquent revient à ignorer le niveau où se joue le changement : c'est la norme de l'équipe qui décide du comportement, et c'est donc elle qu'il faut faire évoluer.

Plan détaillé d'une question problématisée

Sujet. « Le groupe est-il un levier ou un frein pour le manager ? »

Problématique. Le groupe exerce sur ses membres une influence puissante : comment le manager peut-il la mettre au service des objectifs de l'organisation plutôt que la subir ?

Plan.

I. Le groupe, un levier pour la performance et le changement
- Appartenance, entraide, apprentissage collectif (cohésion favorable).
- Lewin : changer par le groupe, participation, trois temps du changement.
- Régulation des comportements par les normes, intégration des nouveaux.
II. Le groupe peut aussi être un frein
- Normes contraires aux objectifs (freinage, résistance au changement).
- Conformisme et silence (Asch), perte d'information.
- Cohésion excessive, repli sur soi.
III. Le rôle du manager pour orienter l'influence du groupe
- Clarifier les rôles et les attentes, travailler les normes, ouvrir la parole, s'appuyer sur les leaders informels.
Idée clé : le manager n'oppose pas l'individu et le groupe, il agit sur le groupe pour agir sur l'individu.

Vocabulaire essentiel

Terme	Définition courte
Comportement	Ce que l'individu fait ou dit en situation de travail
Rôle social	Comportements attendus d'une personne selon sa position
Attente de rôle	Ce que les autres (et soi-même) attendent d'un titulaire de rôle
Conflit de rôles	Attentes incompatibles adressées à une même personne
Groupe restreint	Petit nombre de personnes en interaction régulière
Groupe formel / informel	Créé par l'organisation / né des affinités
Norme de groupe	Règle de conduite implicite partagée par les membres
Cohésion	Force des liens qui unissent les membres d'un groupe
Dynamique de groupe	Étude des forces qui agissent dans un groupe (Lewin)
Conformisme	Alignement de l'individu sur le groupe sous la pression de celui-ci

Points clés à retenir

Un comportement s'explique par la personne et l'environnement (formule de Lewin) ; jamais par un seul facteur.
Facteurs principaux : personnalité, émotions, intérêts personnels, rôles et attentes de rôle, satisfaction ; pas de liste des types de personnalité.
Les attentes de rôle peuvent être conflictuelles, ambiguës ou excessives : source de stress et de désengagement.
Le groupe a ses normes, sa cohésion, ses leaders ; il peut soutenir ou freiner le management.
Lewin : le groupe est un levier de changement (décongeler, changer, recongeler) et la participation engage.
Le principe des phénomènes d'influence est à connaître (conformisme, pression du groupe) ; les types ne sont pas attendus.
Le manager agit sur les normes et ouvre la parole pour limiter les effets négatifs de l'influence.

Pièges fréquents

Dresser un catalogue de types de personnalité : hors programme ; on cite les principaux facteurs.
Expliquer un comportement par un seul facteur : combiner personne, rôle, groupe et situation.
Confondre groupe formel et informel : l'organigramme ne décrit pas le groupe informel.
Voir la cohésion comme toujours positive : elle dépend des normes du groupe.
Confondre conformisme et soumission à l'autorité : le premier vient des pairs (Asch), la seconde d'un supérieur (Milgram, cours 23).
Attribuer à Lewin les styles de direction sans distinguer : la dynamique de groupe (3.1) et les styles de direction (cours 15) sont deux apports distincts.
Oublier la préconisation : décrire sans conseiller n'est pas une analyse managériale.

Q&R pour le tuteur IA

Q : Qu'est-ce qu'une attente de rôle ? R : C'est ce que les autres (supérieur, collègues, clients) et la personne elle-même attendent de celle qui occupe une position. Quand ces attentes sont contradictoires, on parle de conflit de rôles.

Q : Qu'apporte Lewin à l'analyse du management ? R : L'idée que le groupe est un ensemble dynamique de forces, que le comportement dépend de la personne et de l'environnement, et que le groupe est un levier de changement : on décongèle les habitudes, on change, on recongèle.

Q : Qu'est-ce que le conformisme ? R : C'est l'alignement d'un individu sur l'opinion ou le comportement d'un groupe sous la pression de celui-ci. Les expériences d'Asch dans les années 1950 en donnent l'illustration : des participants acceptent une réponse manifestement fausse parce que les autres l'ont donnée.

Q : Comment réduire le conformisme en réunion ? R : En recueillant les avis par écrit avant la discussion, en faisant parler les moins anciens en premier, en désignant un relecteur critique et en valorisant les désaccords exprimés.

Q : Faut-il lister les types de personnalité dans une copie ? R : Non. La limite officielle précise qu'on identifie les principaux facteurs explicatifs sans les détailler tous, par exemple sans lister tous les types de personnalité.

Q : Un groupe très cohésif est-il toujours efficace ? R : Non. La cohésion renforce l'influence des normes du groupe : elle favorise la performance si les normes sont alignées sur les objectifs de l'organisation, et elle peut les contrarier dans le cas contraire.