L'école des relations humaines
3.1 Mayo et Hawthorne
Dans une usine d'équipements téléphoniques, les expériences de Hawthorne (entre 1924 et 1932) étudient l'effet de l'éclairage, puis des pauses et de la durée du travail, sur la production. Les premiers essais sur l'éclairage (1924 à 1927) sont menés avant l'arrivée d' et de son équipe, qui conduisent et interprètent les phases suivantes. Résultat inattendu : la production augmente même quand les conditions matérielles se dégradent. L'explication retenue est : les ouvrières se sentent observées, écoutées, valorisées, forment un groupe cohérent avec ses propres normes. Mayo en tire un livre, The Human Problems of an Industrial Civilization (1933).
Enseignements :
- les (attention portée, appartenance, reconnaissance) influencent la performance au moins autant que les conditions matérielles ;
- il existe une (groupes, normes, leaders non désignés) à côté de l'organisation formelle ;
- le groupe fixe des normes de production que l'individu respecte, même contre l'intérêt financier.
Limites habituellement adressées à ces travaux : naïveté sur les rapports de pouvoir, vision trop consensuelle, risque de manipulation (se faire aimer pour mieux faire travailler).
3.2 Maslow, McGregor, Alderfer
Le programme accepte pour cette école, sans exhaustivité. On retiendra trois références :
- (« A Theory of Human Motivation », 1943) : les besoins humains sont hiérarchisés (physiologiques, sécurité, appartenance, estime, accomplissement) ; un besoin satisfait ne motive plus, et le suivant devient actif. La représentation en pyramide qu'on associe souvent à Maslow est une présentation postérieure de ses idées : il vaut mieux parler de « hiérarchie de besoins ». Détail dans le cours 14.
- (The Human Side of Enterprise, 1960) : deux visions opposées du salarié, qui commandent deux styles de management :
| Théorie X | Théorie Y |
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| Postulat | L'individu n'aime pas le travail, évite les responsabilités, travaille sous contrainte et contrôle | Le travail est naturel, l'individu peut s'engager, rechercher la responsabilité et s'autodiriger |
| Management induit | Directif, contrôle serré, sanctions et récompenses | Participatif, délégation, objectifs partagés, autonomie |
| Lien avec les écoles | Postulat proche de l'école classique | Postulat proche des relations humaines |
- (1969) : trois catégories de besoins (existence, sociabilité, croissance) pouvant être poursuivies en même temps, avec possibilité de régression (cours 14).
3.3 Apports et limites
: reconnaissance du facteur humain et du collectif, développement de la communication, de la participation et de l'écoute ; fondement des politiques de qualité de vie et des conditions de travail. : relation entre satisfaction et performance moins simple qu'annoncée, sous-estimation des conflits d'intérêts, risque d'un management paternaliste.
4.1 Crozier et Friedberg
(Le Phénomène bureaucratique, 1963) montre que la bureaucratie génère des « cercles vicieux » : plus les règles sont impersonnelles, plus les subalternes cherchent à préserver des marges de manœuvre, ce qui conduit à ajouter des règles. Avec (L'Acteur et le Système, 1977), il développe une approche où l'organisation est un et non une machine :
- l'individu est un qui poursuit des personnelles et n'est jamais totalement soumis aux règles ;
- sa : il ne connaît pas toutes les options et choisit une solution acceptable plutôt qu'optimale ;
- il dispose de même dans les postes les plus contraints ;
- les relations dans l'organisation sont des : il s'agit d'échanges inégaux fondés sur le contrôle de (voir cours 22).
4.2 Ce que cela change pour le manager
Le manager ne peut pas supposer que les consignes seront appliquées telles quelles. Les règles formelles coexistent avec des règles de fait. Pour réussir un changement, il faut comprendre les , identifier qui perd et qui gagne du pouvoir, négocier plutôt qu'imposer. C'est la principale rupture avec l'école classique, mais aussi avec les relations humaines : le problème n'est pas d'abord « le moral » mais « les intérêts et les ressources de pouvoir ».
| Question posée à une situation | Classique | Relations humaines | Sociologique |
|---|
| Pourquoi le salarié agit-il ainsi ? | Pour le salaire, ou parce qu'on le lui impose | Pour être reconnu, appartenir à un groupe | Pour protéger ou accroître sa marge de pouvoir |
| Que doit faire le manager ? | Définir, contrôler, récompenser | Écouter, animer, valoriser | Négocier, comprendre les enjeux, modifier les règles du jeu |
| Risque principal | Aliénation, désengagement | Naïveté, paternalisme | Cynisme, blocage par les jeux de pouvoir |
Ces approches ne s'excluent pas. Une organisation actuelle combine des (héritage classique), des (relations humaines) et une des conditions de travail (sociologie). Un bon candidat repère la dominante et signale les éléments hybrides.
Cas 1 : l'atelier de montage chronométré
La société Delmas Mécanique, entreprise familiale de 140 salariés, fabrique des pièces de précision. Le nouveau directeur de production, Marc Faure, a observé que les opérateurs des ateliers de montage perdent du temps. Il fait chronométrer chaque geste par un technicien du bureau des méthodes, rédige pour chaque poste une fiche de tâches détaillée, impose des cadences affichées en atelier et instaure une prime proportionnelle aux pièces produites. Les opérateurs ne doivent plus modifier la méthode sans autorisation écrite. En six mois, la production par opérateur augmente, mais l'absentéisme double et trois opérateurs expérimentés démissionnent. Un chef d'équipe confie : « On nous traite comme des pièces de la machine. »
1. Identifiez les postulats sur la place de l'humain qui inspirent la politique du directeur. 2. Appréciez ses effets. 3. Que préconisez-vous ?
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Postulat. La politique relève de l' (Taylor, 1911), donc de l'école classique. Indices : chronométrage des gestes (étude des temps), fiches de tâches détaillées (parcellisation), séparation entre le bureau des méthodes qui conçoit et les opérateurs qui exécutent (division verticale), prime au rendement (salaire au rendement), interdiction de modifier la méthode (one best way imposé). Le directeur suppose, selon la théorie X de McGregor, que l'opérateur se motive par l'argent et doit être contrôlé.
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Effets. À court terme, la productivité augmente : c'est l'apport habituel de la méthode. Mais l'absentéisme et les départs signalent les limites connues de l'approche : déqualification, perte de sens, absence d'initiative, sentiment d'être traité comme un moyen. Les opérateurs expérimentés sont ceux qui possèdent le plus d'expertise, le départ de ceux-ci est un coût caché. La phrase du chef d'équipe est un indice de désengagement.
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Préconisation argumentée. Conserver les gains de standardisation, mais corriger les excès : associer les opérateurs à la définition des méthodes (cercles d'amélioration), élargir les tâches, reconnaître l'expertise, compléter la prime individuelle par une reconnaissance collective. On passe ainsi de la théorie X vers la théorie Y et on intègre des éléments des relations humaines. Il faut aussi comprendre les stratégies des opérateurs (approche sociologique) : la méthode imposée supprime leur marge d'autonomie, il est probable que certains aient intérêt à la contourner.
« Monsieur le Directeur, la standardisation des gestes a produit un gain de productivité réel mais fragile : l'absentéisme et les trois démissions montrent que le coût humain commence à annuler le gain. Je vous propose de conserver les fiches de poste comme référence, d'ouvrir aux opérateurs la possibilité de proposer et de tester des améliorations, et de compléter la prime individuelle par un objectif d'équipe. Vous gardez la rigueur de la méthode et vous récupérez l'expertise de vos équipes. »
Cas 2 : le chef de quai et le carnet de stocks
La coopérative Verts Pâturages gère un entrepôt de produits laitiers. Une procédure de qualité très détaillée impose qu'aucune palette ne soit déplacée sans bon de sortie signé du chef de quai. Le chef de quai, Hugo Raynal, est le seul à connaître l'état réel des stocks, car il en tient un carnet personnel, plus fiable que le système officiel. Quand la direction propose de numériser les stocks, Hugo répond que « ça ne marchera pas, vous ne connaissez pas le terrain », puis il ne transmet les informations qu'au compte-gouttes. La direction y voit de la mauvaise volonté et ajoute de nouvelles procédures de contrôle. Le projet de numérisation s'enlise.
1. Quelle approche éclaire le comportement d'Hugo ? 2. Pourquoi les nouvelles procédures ne résolvent-elles pas le problème ? 3. Quelle préconisation ?
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Approche. L' de Crozier et Friedberg (1977) : Hugo est un qui poursuit une stratégie rationnelle (rationalité limitée mais cohérente) : il tire son pouvoir de la que personne d'autre ne possède, c'est-à-dire d'une . La numérisation menace ce pouvoir, il a intérêt à la freiner.
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Pourquoi les procédures échouent. Ajouter des règles est la réponse bureaucratique (Weber) : elle alimente le « cercle vicieux » décrit par Crozier en 1963. Plus on contrôle, plus Hugo protège sa marge de liberté. La direction raisonne comme si le problème était l'absence de règles (postulat classique) alors qu'il s'agit d'un .
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Préconisation. Intégrer Hugo au projet : lui confier un rôle de référent de la numérisation (son expertise devient une ressource reconnue), lui permettre de transférer son savoir sans le perdre (statut, formation), prévoir des gains pour lui. Rendre visible l'information plutôt que de la contrôler. Cette solution change les « règles du jeu » en offrant à l'acteur une position valorisée dans le nouveau système. Limite : il faut vérifier que d'autres acteurs ne se sentent pas dépossédés.
La direction a traité un problème d'acteur comme un problème de procédure. Tant que l'information reste une source de pouvoir pour un seul salarié, aucune règle ne la fera circuler : il faut transformer cette source de pouvoir en reconnaissance partagée.
Plan détaillé d'une question problématisée
« Les postulats sur la place de l'humain ont-ils fondamentalement changé de l'école classique à l'approche sociologique ? »
Les trois approches proposent-elles des conceptions de l'humain irréconciliables, ou des éclairages complémentaires que le management actuel combine ?
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- Classique : un salarié rationnel et contrôlé (Taylor, Weber, Fayol), apports et limites.
- Relations humaines : un salarié social (Mayo, McGregor, Maslow), réponse aux excès du taylorisme.
- Sociologique : un salarié acteur avec ses stratégies (Crozier et Friedberg), critique des deux premières approches.
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- Persistance de la standardisation (procédures, processus qualité) et du contrôle.
- Persistance de la reconnaissance, de l'écoute, de l'animation d'équipe.
- Intégration des jeux d'acteurs dans la conduite du changement.
- : le progrès n'est pas de remplacer une approche par l'autre mais de choisir la bonne dans la situation et d'en connaître les limites.
| Terme | Définition courte |
|---|
| Postulat | Idée de départ, souvent implicite, sur ce qu'est un salarié |
| Organisation scientifique du travail (OST) | Méthode de Taylor : étude des temps, parcellisation, salaire au rendement |
| One best way | Meilleure façon unique d'exécuter une tâche, déterminée par la direction |
| Division horizontale / verticale | Répartition des tâches entre exécutants / séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent |
| Bureaucratie | Organisation fondée sur des règles impersonnelles, une hiérarchie et des compétences définies (Weber) |
| Unité de commandement | Principe de Fayol : un salarié n'a qu'un chef |
| Organisation informelle | Réseaux, normes, groupes non prévus par l'organigramme |
| Théories X et Y | Deux postulats de McGregor sur le salarié (contraint / autonome) |
| Acteur | Individu qui poursuit ses buts et dispose de marges de liberté (Crozier et Friedberg) |
| Zone d'incertitude | Ce qui n'est pas prévisible dans l'organisation et que quelqu'un maîtrise |
- Chaque pratique de management repose sur un sur la place de l'humain : le repérer est la première étape de l'analyse.
- : Taylor (OST, 1911), Weber (bureaucratie, domination légale-rationnelle), Fayol (administration, 1916) ; salarié rationnel, contrôlé et motivé par le gain.
- : Mayo (Hawthorne, de 1924 à 1932), McGregor (X et Y, 1960), Maslow (1943), Alderfer (1969) ; le salarié est un être social et le groupe compte.
- : Crozier et Friedberg (1977) ; l'individu est un acteur à rationalité limitée, qui joue avec des zones d'incertitude.
- Le programme exige le : Taylor, Weber, Fayol ; Crozier et Friedberg ; pour les relations humaines, toute référence pertinente est acceptée.
- Dans les situations, on combine les approches : une dominante et des éléments hybrides.
- Une analyse efficace suit quatre pas : .
- : chez Weber, c'est un type idéal d'organisation rationnelle.
- : Weber (la règle) et Fayol (la direction) ont des objets différents.
- : elles ont fondé les relations humaines.
- : elles le complètent, et peuvent être manipulatrices si elles masquent des rapports de pouvoir.
- : la hiérarchie des besoins est une représentation parmi d'autres, ne pas prétendre qu'elle s'applique à tous.
- : l'acteur est rationnel au regard de ses informations et de ses intérêts.
- : une référence sans indice tiré du texte vaut peu à l'examen.
- : une analyse se termine par une appréciation et une préconisation.
R : Taylor part de l'atelier : il cherche la meilleure façon d'exécuter une tâche (chronométrage, parcellisation, salaire au rendement). Fayol part de la direction : il décrit les fonctions de l'entreprise et la fonction administrative (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler).
R : Que la performance ne dépend pas seulement des conditions matérielles : l'attention portée aux ouvrières, leur appartenance à un groupe et ses normes jouent un rôle déterminant. Elles fondent l'école des relations humaines (Mayo).
R : Un individu qui poursuit des stratégies personnelles, avec une rationalité limitée, et qui dispose de marges de liberté même sous des règles strictes. Il joue sur les zones d'incertitude qu'il maîtrise pour accroître son pouvoir.
R : La théorie X : le salarié n'aime pas le travail, fuit les responsabilités et doit être contrôlé et rémunéré pour produire. La théorie Y suppose au contraire qu'il peut s'engager et s'autodiriger.
R : On cherche ce que le dirigeant croit des salariés. Des chronométrages, des primes au rendement et des fiches de tâches renvoient à l'école classique ; l'écoute, la reconnaissance et l'animation de groupe aux relations humaines ; les jeux d'information, les résistances et la négociation à l'approche sociologique.
R : Ce n'est pas obligatoire. Le programme accepte toute référence pertinente, sans exhaustivité : Mayo, McGregor, Maslow, Alderfer, Herzberg, par exemple. Il vaut mieux bien utiliser une référence que d'en empiler plusieurs.