Les modes d'animation : culture, communication, styles de direction et confiance

05La confiance : management par la confiance

5.1 La limite officielle

Le programme précise que la confiance renvoie au management par la confiance et non au management de la confiance. Il ne s'agit donc pas d'étudier comment gérer le niveau de confiance des clients ou des partenaires, mais de comprendre un mode d'animation qui repose sur la confiance accordée aux collaborateurs.

5.2 Les principes

5.3 Conditions et limites

Conditions : compétences des collaborateurs, objectifs clairs, information partagée, exemplarité du dirigeant, cohérence avec le système de contrôle (on ne peut pas proclamer la confiance et surveiller chaque minute). Limites : risque de dérive si les objectifs sont flous, inégalités entre collaborateurs plus ou moins autonomes, charge mentale, difficultés d'une culture de contrôle déjà installée. La confiance ne supprime pas le contrôle : elle le déplace vers les résultats.

06Télétravail et équipes hybrides

Le télétravail est un test des modes d'animation, car il remet en cause la surveillance par la présence.

Éléments de cadre (illustrations datées, pas de développement juridique). L'article L1222-9 du code du travail définit le télétravail comme un travail qui aurait pu être exécuté dans les locaux, effectué hors de ceux-ci, de façon volontaire, grâce aux technologies ; il est mis en place par accord collectif ou, à défaut, par charte élaborée après avis du CSE, ou par accord entre salarié et employeur ; le refus de l'employeur doit être motivé, notamment à l'égard d'un travailleur handicapé ou d'un proche aidant. L'accord national interprofessionnel du 26 novembre 2020 (étendu par arrêté du 2 avril 2021) insiste sur le double volontariat, la réversibilité et la période d'adaptation. Le régime juridique est traité en UE 3.

Lecture managériale.

Exemples corrigés

Cas 1 : le cabinet en mode hybride

Situation. Orbec Conseil est un cabinet de conseil de 60 salariés. Avant, tous travaillaient sur place cinq jours par semaine, et le directeur, Philippe Orbec, contrôlait la présence et validait personnellement chaque document client. Après la mise en place d'une charte de télétravail (deux jours par semaine), il maintient ses habitudes : réunions de présence chaque matin en visioconférence, demandes de comptes rendus quotidiens, validation de tous les documents. Un sondage interne obtient 42 réponses sur 60 salariés (soit 70 % de participation) : 28 répondants (66,7 %) estiment « ne pas être crus sur parole » et 12 (28,6 %) déclarent que les échanges informels leur manquent. Trois consultants seniors, jugés très autonomes, quittent le cabinet. Les jeunes, eux, disent apprécier le suivi serré.

Questions. 1. Caractérisez le style de direction de Philippe Orbec. 2. Appréciez sa pertinence dans le contexte hybride. 3. Que préconisez-vous ?

Corrigé.

1. Style. Selon Likert (1961), le style se rapproche du système 2, autoritaire paternaliste, voire 1 : toutes les décisions et validations remontent au directeur, la communication est descendante, le contrôle est serré et la confiance limitée. Selon Blake et Mouton (1964), c'est une forte préoccupation pour la production et le contrôle, avec une faible préoccupation pour les personnes (position proche de 9,1). Selon Lewin (1939), c'est un style autoritaire.

2. Pertinence. Le sondage montre un décalage : 28 des 42 répondants (66,7 %) estiment ne pas être crus sur parole. Les consultants seniors, compétents et autonomes, supportent mal ce mode ; trois d'entre eux sont partis, ce qui est un coût pour l'organisation. Le télétravail rend ce style incohérent : contrôler la présence à distance est coûteux et dégrade la confiance. Pour les jeunes, qui ont besoin d'encadrement, un suivi serré reste pertinent. Le style est donc adapté à une partie de l'effectif seulement. Côté culture, les 12 répondants (28,6 %) qui regrettent les échanges informels signalent la perte d'un élément de la culture (rites, sociabilité).

3. Préconisation. Passer à un management par la confiance différencié : objectifs et résultats pour les seniors (autonomie, validation allégée), accompagnement renforcé pour les juniors ; remplacer la réunion de présence par des rendez-vous collectifs utiles ; prévoir des jours de présentiel communs pour conserver la culture ; fixer des règles de communication (délais de réponse, droit à la déconnexion). Limites : cela suppose que le directeur accepte de déléguer et d'évaluer sur les résultats, et que les objectifs soient clairs.

Note au décideur (extrait). « Monsieur Orbec, vos consultants seniors ne contestent pas votre exigence mais la façon de la vérifier. Trois départs en sont le coût déjà visible. Je vous propose de contrôler les livrables et non la présence, de réserver le suivi serré aux nouveaux arrivants, et d'organiser deux journées collectives par mois pour préserver la culture du cabinet. »

Cas 2 : l'entreprise familiale et sa culture forte

Situation. La menuiserie Lefèbvre et Fils (45 salariés) est dirigée depuis vingt ans par Daniel Lefèbvre. L'entreprise a une culture très marquée : chaque matin, les salariés se retrouvent pour un café et le directeur raconte l'histoire du fondateur ; on s'appelle par le prénom ; les anciens parlent de « la maison ». Les décisions sont prises par le directeur après quelques conversations informelles avec les chefs d'atelier, mais jamais écrites. Un jeune responsable de production, recruté de l'extérieur, propose d'introduire des indicateurs, des comptes rendus écrits et des réunions de pilotage. Les anciens parlent de « bureaucratie » et le projet est vécu comme une trahison de « l'esprit maison ».

Questions. 1. Relevez les éléments de la culture. 2. Analysez la communication et le style. 3. Que conseillez-vous au jeune responsable ?

Corrigé.

1. Culture. Éléments : rite (le café du matin), mythe (l'histoire du fondateur racontée), vocabulaire (« la maison »), valeurs (proximité, famille, informel). Selon Schein (1985), les artefacts (café, prénom) et les valeurs affichées (esprit maison) reposent sur des postulats : on se fait confiance sans écrit ; la parole du directeur fait foi. La culture est forte et cohésive.

2. Communication et style. La communication est orale, informelle et en grande partie descendante autour du directeur ; elle est efficace à 45 personnes, mais fragile (rien d'écrit, dépendance au dirigeant). Le style est paternaliste (Likert, système 2) voire consultatif (système 3) car le directeur consulte avant de décider. La confiance est personnelle (liée à l'ancienneté) et non formalisée.

3. Conseil. La culture est une ressource (engagement, cohésion), mais aussi une résistance au changement. Le responsable doit s'appuyer sur la culture plutôt que de s'y opposer : présenter les indicateurs comme un moyen de préserver « la maison » (croissance, transmission), commencer par un outil léger, associer les chefs d'atelier à sa définition (Lewin), garder le rituel du matin et y intégrer cinq minutes de suivi. Il est souhaitable de convaincre le directeur, dont le rôle de relais est décisif.

Conclusion argumentée. Changer le mode d'animation d'une organisation à culture forte demande de partir de ses rites et de ses valeurs : le formalisme proposé ne sera accepté que s'il est présenté comme le prolongement de l'esprit maison et non comme sa négation.

Plan détaillé d'une question problématisée

Sujet. « Le management par la confiance est-il adapté au travail à distance ? »

Problématique. Le travail hybride réduit les possibilités de surveillance directe : la confiance devient-elle une condition de l'efficacité, ou fait-elle courir de nouveaux risques ?

Plan.

• I. Le travail à distance appelle un management par la confiance
  • Impossibilité de contrôler la présence ; contrôle sur les résultats ; autonomie et délégation.
  • Cohérence avec les styles participatifs (Likert, système 4 ; Blake et Mouton, 9,9) et avec les théories de la motivation (Herzberg).
• II. Les limites et conditions de la confiance
  • Objectifs flous, collaborateurs peu autonomes, isolement, perte de culture et d'informel.
  • Risques de contrôle déguisé (surveillance numérique), de surcharge et de non-déconnexion.
• III. Vers un mode d'animation différencié et outillé
  • Confiance + règles de communication + rituels collectifs + droit à la déconnexion.
• Idée clé : la confiance ne remplace pas le contrôle, elle le déplace vers les résultats et exige un cadre.

Vocabulaire essentiel

Points clés à retenir

1. Le mode d'animation combine culture, communication, style de direction et confiance.
2. Culture : valeurs, mythes, rites, symboles, sous-cultures ; trois niveaux chez Schein.
3. Communication : formelle ou informelle, descendante, ascendante ou transversale, avec des outils numériques et des risques (surcharge, déconnexion).
4. Styles : Lewin (autoritaire, démocratique, laisser-faire), Likert (quatre systèmes), Blake et Mouton (grille production / personnes).
5. Confiance : management par la confiance, fondé sur l'autonomie, la délégation et le contrôle des résultats.
6. Aucun style n'est universel : on apprécie la pertinence selon la tâche, les compétences, l'urgence, la culture, la taille et la distance.
7. Le télétravail et l'hybride mettent à l'épreuve les modes d'animation fondés sur la présence.

Pièges fréquents

1. Confondre style de direction et personnalité : le style est un mode d'exercice de l'autorité observable dans les décisions.
2. Attribuer le même sens au système 3 et au système 4 de Likert : consulter n'est pas décider ensemble.
3. Qualifier de « démocratique » tout style bienveillant : le paternalisme reste autoritaire (Likert 2).
4. Écrire que Blake et Mouton prescrivent un style unique : le 9,9 est présenté comme idéal par les auteurs, mais sa pertinence reste à apprécier.
5. Confondre management par la confiance et management de la confiance : seule la première expression est au programme.
6. Croire que la confiance supprime le contrôle : elle le déplace vers les résultats.
7. Traiter la culture comme un simple décor : elle conditionne l'acceptation de tout changement.
8. Développer le droit du télétravail : une référence suffit, le régime relève de l'UE 3.

Q&R pour le tuteur IA

Q : Quels sont les trois styles de direction de Lewin ? R : Autoritaire (le chef décide seul), démocratique (la décision est prise avec le groupe) et laisser-faire (le chef intervient peu). Les observations de 1939 associent chacun à des effets différents sur la productivité et le climat.

Q : Comment Likert classe-t-il les styles ? R : En quatre systèmes : autoritaire exploiteur, autoritaire paternaliste, consultatif et participatif. Plus on avance, plus la participation et la confiance augmentent.

Q : Que représente la grille de Blake et Mouton ? R : Elle croise deux préoccupations du dirigeant, la production et les personnes, notées de 1 à 9. Les positions extrêmes (1,1 ; 9,1 ; 1,9 ; 9,9) et la position moyenne (5,5) donnent cinq styles.

Q : Qu'est-ce que le management par la confiance ? R : Un mode d'animation qui donne de l'autonomie aux collaborateurs, délègue, contrôle sur les résultats plutôt que sur la présence et accepte le droit à l'erreur. Il suppose des objectifs clairs et des compétences.

Q : Comment apprécier la pertinence d'un mode d'animation ? R : En le confrontant à la situation : nature de la tâche, compétences des collaborateurs, urgence, culture, taille, distance, et cohérence avec la stratégie et la structure. Aucun mode n'est bon en soi.

Q : Que faut-il retenir du télétravail dans ce cours ? R : Que sa mise en place est encadrée (accord collectif ou charte, volontariat, motivation du refus : L1222-9 du code du travail) mais surtout qu'il oblige à adapter le style, la communication et la culture. Le régime juridique est traité en UE 3.