Les types de structures et l'intrapreneuriat

08Comparer pour apprécier

Les organisations réelles sont souvent hybrides : une entreprise divisionnelle peut avoir une division en mode projet ; une structure fonctionnelle peut s'accompagner d'équipes projets transversales.

Le rapprochement avec Mintzberg (facultatif)

Le programme précise que les configurations de Mintzberg peuvent être mobilisées sans être exigées. Mintzberg (1979) en décrit cinq : structure simple (proche de l'entrepreneuriale), bureaucratie mécaniste (proche de la fonctionnelle, très formalisée), bureaucratie professionnelle (qualification des professionnels : hôpitaux, universités), forme divisionnalisée (divisionnelle) et adhocratie (projet). Des travaux ultérieurs (1989) en ajoutent deux. Une copie qui les cite doit les utiliser à bon escient, mais ne sera pas pénalisée si elle s'en dispense.

09L'intrapreneuriat

9.1 Définition

L'intrapreneuriat désigne l'initiative entrepreneuriale de salariés qui, à l'intérieur d'une organisation existante, développent des projets innovants (produit, service, procédé, nouvelle activité) en disposant d'une certaine autonomie et de moyens de l'organisation. Le terme est popularisé par Gifford Pinchot (Intrapreneuring, 1985). L'intrapreneur agit comme un entrepreneur (il porte le projet, prend des initiatives) sans créer sa propre entreprise : il reste salarié, avec la sécurité correspondante.

9.2 Intérêts et limites

9.3 Conditions de réussite

Soutien de la direction (un dirigeant parrain du projet), culture qui accepte l'initiative et le droit à l'erreur, autonomie et ressources (temps, budget), règles claires (propriété des idées, partage de la valeur créée, retour à l'organisation en cas d'échec), reconnaissance, structures dédiées (incubateur interne, laboratoire, essaimage, appel à projets).

À retenir

L'intrapreneuriat est cohérent avec les structures souples (projet, matricielle, adhocratie) et plus difficile dans les structures très formalisées et centralisées.

Exemples corrigés

Cas 1 : la croissance de Maréchal Équipements

Situation. Maréchal Équipements a été créée par Thomas Maréchal avec 8 salariés pour fabriquer des échelles en aluminium. Il décidait tout, du devis à la fabrication. Dix ans plus tard, l'entreprise compte 120 salariés : Thomas ne peut plus tout superviser ; il crée une direction de la production, une direction commerciale et une direction administrative. Quelques années après, l'entreprise lance trois gammes (échelles, échafaudages, équipements de manutention), chacune avec ses clients propres. Les directeurs de fonction se disputent la priorité des commandes, les délais augmentent et personne n'est responsable de la rentabilité d'une gamme. L'entreprise compte alors 600 salariés. Thomas envisage de regrouper les activités en trois unités autonomes, dirigées par un responsable qui rendrait des comptes sur ses résultats.

Questions. 1. Identifiez les types de structure successifs. 2. Expliquez les passages de l'un à l'autre. 3. Appréciez la structure envisagée.

Corrigé.

1. Types. Phase 1 : structure entrepreneuriale (8 salariés, dirigeant au centre, supervision directe). Phase 2 : structure fonctionnelle (directions de production, commerciale, administrative). Phase 3 : structure divisionnelle envisagée (trois unités par gamme de produits, responsables de leurs résultats).

2. Passages. Le passage à la fonctionnelle répond à la limite de la structure entrepreneuriale : le dirigeant, saturé, doit déléguer et spécialiser. Le passage à la divisionnelle répond à la limite de la fonctionnelle : la diversification en trois gammes rend la coordination au sommet impossible, les fonctions se disputent les priorités et personne n'est responsable d'une gamme. On retrouve l'idée de Chandler (1962) : la stratégie (diversification) pousse à changer de structure.

3. Appréciation. La structure divisionnelle est pertinente : elle responsabilise, rapproche la décision des marchés (chaque gamme ayant ses clients) et libère le dirigeant du quotidien. Points de vigilance : duplication de fonctions (commercial, production par division), risque de rivalités internes, perte de synergies (achats d'aluminium communs), besoin d'un contrôle des résultats par la direction générale. Solution intermédiaire : des divisions autonomes pour le commercial et la production, des fonctions support (achats, finance, ressources humaines) partagées.

Note au décideur (extrait). « Monsieur Maréchal, la structure fonctionnelle a bien servi votre croissance mais elle ne convient plus à trois gammes distinctes. Je vous recommande de créer trois divisions responsables de leurs résultats et de conserver au siège les achats et la finance pour éviter de dupliquer les coûts. Votre rôle devient celui d'arbitrer et de piloter, plus de superviser. »

Cas 2 : l'ingénierie en matrice et le projet de Camille

Situation. Aubrac Ingénierie, bureau d'études de 200 personnes, est organisé en départements d'expertise (structures, fluides, électricité) et en responsables de projets qui pilotent chaque chantier. Chaque ingénieur dépend de son chef de département pour sa carrière et sa formation, et du chef de projet pour ses missions quotidiennes. Deux chefs de projet se plaignent d'ingénieurs retirés d'un chantier sans concertation par leur département ; des ingénieurs indiquent ne plus savoir qui évalue leur travail. La direction vient de lancer un « laboratoire » interne : toute salariée peut y consacrer jusqu'à 10 % de son temps à un projet innovant. Camille, ingénieure en structures, propose un outil de suivi de la fatigue des matériaux ; elle est soutenue par un directeur, obtient un budget et un prototype, mais son département lui reproche de négliger ses missions.

Questions. 1. Caractérisez la structure et ses limites. 2. Analysez la démarche de Camille. 3. Que préconisez-vous ?

Corrigé.

1. Structure. Structure matricielle : double rattachement (département d'expertise et chef de projet). Avantages : mutualisation des compétences rares, souplesse. Limites visibles : double hiérarchie (conflits d'arbitrage sur l'affectation des ingénieurs), ambiguïté du rôle d'évaluateur (qui évalue ?), entorse à l'unité de commandement.

2. Camille. Il s'agit d'intrapreneuriat (Pinchot, 1985) : une salariée porte un projet innovant avec les moyens de l'organisation (budget, prototype, temps dédié, parrain). Facteurs favorables : dispositif (laboratoire, 10 % du temps), soutien d'un directeur. Limites : tension avec la structure : le département perçoit une perte de temps ; l'organisation matricielle diffuse la responsabilité de l'arbitrage.

3. Préconisation. Clarifier la matrice : règles d'arbitrage (comité entre chefs de projet et de département), évaluateur principal identifié, calendrier partagé des affectations. Pour l'intrapreneuriat : formaliser le temps dédié et l'évaluation de la participation au laboratoire, définir ce qui se passe si le projet réussit (reprise, valorisation, intéressement) ou échoue. Limite : un laboratoire sans arbitrage clair alimente la frustration des intrapreneurs.

Conclusion argumentée. Une structure souple facilite l'initiative mais déplace la difficulté vers l'arbitrage : l'innovation et la clarté des rôles doivent se construire ensemble, par des règles du jeu connues de tous.

Plan détaillé d'une question problématisée

Sujet. « Les structures par projet ou en réseau rendent-elles la hiérarchie obsolète ? »

Problématique. Face à des environnements instables et à la montée de l'innovation, les structures souples remplacent-elles la structure hiérarchique, ou celle-ci reste-t-elle nécessaire ?

Plan.

• I. Des structures souples qui contournent la hiérarchie traditionnelle
  • Projet, adhocratie, matricielle, réseau : ajustement mutuel, autorité selon l'expertise, contrats et confiance.
  • Avantages : adaptation, innovation, intrapreneuriat.
• II. Mais la hiérarchie persiste et se transforme
  • Limites : conflits d'autorité (matrice), ambiguïté, dépendance au réseau, coûts de coordination.
  • Besoin d'arbitrage, de règles, de contrôle des résultats (structure divisionnelle).
• III. Des structures hybrides, selon les situations
  • Combinaisons : noyau stable et équipes projets ; hiérarchie pour l'activité récurrente, souplesse pour l'innovation ; choix guidé par la contingence (cours 19).
• Idée clé : la hiérarchie ne disparaît pas, son rôle évolue, d'ordonnateur à arbitre et garant du cadre.

Vocabulaire essentiel

Points clés à retenir

1. Six types au programme : entrepreneuriale, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, réseau, projet ou adhocratique.
2. Pour chacun : principe, avantages, limites, contexte adapté.
3. Entrepreneuriale : dirigeant au centre ; fonctionnelle : spécialisation, cloisonnement ; divisionnelle : responsabilisation, duplication.
4. Matricielle : double hiérarchie ; réseau : contrats, risque de dépendance ; projet : innovation, instabilité.
5. La croissance, la diversification et l'environnement conduisent à changer de structure.
6. Mintzberg : configurations mobilisables, non exigées.
7. Intrapreneuriat : initiative de salariés (Pinchot), conditions de réussite et limites.

Pièges fréquents

1. Confondre divisionnelle et fonctionnelle : regroupement par produit, marché ou zone contre regroupement par fonction.
2. Dire que la matricielle supprime la hiérarchie : elle la double.
3. Confondre réseau et sous-traitance simple : le réseau est une organisation durable, coordonnée par contrats et confiance.
4. Assimiler adhocratie et désordre : c'est une structure organique, qui innove, avec ses propres règles.
5. Confondre intrapreneuriat et entrepreneuriat : l'intrapreneur reste salarié.
6. Présenter un type comme le meilleur : la pertinence dépend de la situation.
7. Oublier les limites : chaque type doit être présenté avec ses avantages et ses risques.
8. Imposer Mintzberg : facultatif en UE 7.

Q&R pour le tuteur IA

Q : Quels sont les types de structures au programme ? R : Entrepreneuriale, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle, réseau et projet ou adhocratique ; plus l'intrapreneuriat.

Q : Quelle est la principale limite d'une structure matricielle ? R : La double hiérarchie : un salarié a deux responsables, ce qui engendre des conflits d'autorité, de la complexité et de l'ambiguïté sur qui évalue et qui décide.

Q : Pourquoi une entreprise passe-t-elle de la structure fonctionnelle à la structure divisionnelle ? R : Quand elle se diversifie (produits, marchés, zones), la coordination au sommet devient impossible et personne n'est responsable de la performance d'un produit ou d'un marché ; la forme divisionnelle responsabilise des unités autonomes.

Q : Qu'est-ce que l'intrapreneuriat ? R : L'initiative entrepreneuriale de salariés qui portent des projets innovants à l'intérieur d'une organisation existante, avec ses moyens, sans créer leur propre entreprise (Pinchot, 1985).

Q : Quelles conditions favorisent l'intrapreneuriat ? R : Le soutien de la direction, une culture qui accepte l'initiative et l'échec, de l'autonomie et des ressources, des règles claires sur la valeur créée, des structures dédiées et de la reconnaissance.

Q : Une structure en réseau est-elle sans hiérarchie ? R : Non : un noyau central coordonne les partenaires par des contrats et des outils numériques ; le contrôle est indirect, avec des risques de dépendance et de perte de savoir-faire.