Les risques liés au pouvoir d'un individu : enracinement, harcèlement, influence et soumission

04Influence et soumission à l'autorité

4.1 Les expériences de Milgram

Stanley Milgram a mené des expériences sur la soumission à l'autorité (article de 1963, ouvrage Soumission à l'autorité de 1974). Dans le dispositif, un participant (le « professeur ») doit administrer à un « élève » des décharges électriques d'intensité croissante à chaque erreur, sur l'injonction d'un expérimentateur en blouse. En réalité, aucun choc n'est délivré (l'élève est un complice qui joue la souffrance). Une proportion importante de participants va très loin dans l'intensité, malgré les cris simulés de l'élève, sous la seule pression de l'autorité.

4.2 Enseignements

4.3 Transposition à l'organisation

• Un salarié exécute un ordre manifestement contraire à l'éthique, à la sécurité ou à la réglementation (falsifier un document, ignorer un défaut) parce qu'il vient d'un supérieur.
• Une chaîne d'exécutants se partage la responsabilité : « j'ai appliqué la consigne ».
• Le silence face à des abus d'un supérieur peut procéder de cette soumission.

4.4 À ne pas confondre

4.5 Ce que peut faire l'organisation

Reconnaître un droit de refuser un ordre manifestement contraire, former à l'éthique, encourager la remontée d'écarts, valoriser les salariés qui alertent, séparer celui qui donne l'ordre de celui qui contrôle, faire des managers des exemples.

05Les dispositifs de prévention et de limitation du pouvoir

Illustrations. Le plan de vigilance des grandes sociétés (article L225-102-1 du code de commerce) comprend un mécanisme d'alerte établi avec les organisations syndicales représentatives ; la parité dans les instances dirigeantes (lois de 2011 et 2021, cours 22) vise à diversifier les centres de pouvoir. Le régime juridique est traité en UE 2 et UE 3.

À retenir

Méthode d'analyse : (1) repérer la situation de pouvoir (qui, sur qui, sur quelle source) ; (2) nommer le risque (enracinement, harcèlement, soumission) avec les indices ; (3) expliquer par une référence (Crozier et Friedberg, Weber, Milgram) ; (4) mesurer les effets sur les personnes et l'organisation ; (5) préconiser des dispositifs adaptés ; (6) conclure.

Exemples corrigés

Cas 1 : vingt-deux ans à la tête de Cordier Logistique

Situation. Bernard Cordier dirige Cordier Logistique (320 salariés) depuis 2004, soit vingt-deux ans. Il cumule les fonctions de président du conseil d'administration et de directeur général. Le conseil se compose de quatre membres : son frère, deux anciens collègues et le directeur financier, nommé par lui. Les rapports financiers présentés au conseil sont préparés par la direction financière sous sa seule autorité. Deux cadres dirigeants ont quitté l'entreprise après avoir remis en cause une acquisition qu'il avait décidée, jugée peu rentable. Une responsable d'exploitation, Camille Vidal, signale à la direction des ressources humaines que son supérieur direct, Marc Arnaud, proche de Bernard Cordier, la ridiculise en réunion et lui retire des dossiers sans explication depuis un an. La DRH hésite : « Marc est protégé, et le conseil ne nous suivra pas. » Camille est en arrêt maladie.

Questions. 1. Identifiez les risques liés au pouvoir. 2. Analysez-les avec des références. 3. Quels dispositifs préconisez-vous ?

Corrigé.

1. Risques. Enracinement du dirigeant (vingt-deux ans en poste, cumul des fonctions, conseil de proches, information contrôlée, départs de cadres critiques) et harcèlement (comportements répétés d'un manager sur une subordonnée, avec isolement et retrait de dossiers) favorisé par l'impunité perçue.

2. Analyse. Le dirigeant exerce un pouvoir fondé sur la maîtrise de l'information et des nominations (Crozier et Friedberg : contrôle de zones d'incertitude) ; sa légitimité, au départ charismatique ou traditionnelle (Weber), est devenue une domination personnelle sans contre-pouvoir. L'absence de contrôle indépendant l'a conduit à une acquisition peu rentable sans contradiction (le risque décrit par la théorie de l'agence : l'intérêt du dirigeant diverge de celui de l'organisation). Le harcèlement est un risque lié à l'asymétrie de pouvoir entre Marc et Camille, renforcée par la protection que lui assure sa proximité avec le dirigeant ; le doute de la DRH montre l'effet de cet enracinement sur les dispositifs d'alerte. Effets : santé de Camille, départs de cadres, baisse de confiance, risque d'image.

3. Dispositifs. Gouvernance : séparer les fonctions de président et de directeur général, ouvrir le conseil à des administrateurs indépendants, créer un comité d'audit, évaluer le dirigeant, limiter la durée des mandats. Alerte : canal d'alerte indépendant de la hiérarchie (accès direct au conseil ou à une instance tierce), enquête impartiale sur la situation de Camille, mesures de protection. Management : formation des encadrants, évaluation des managers sur le climat de leur équipe. Éthique : charte de conduite incarnée par la direction. Limites : le dirigeant peut résister, il faut un appui externe (actionnaires, instances) ; une prévention efficace exige un engagement clair du sommet.

Note au décideur (extrait, adressée au conseil). « Mesdames et Messieurs les administrateurs, la concentration des pouvoirs chez un seul dirigeant et l'absence de contre-pouvoir expliquent à la fois l'acquisition peu rentable et le silence autour de la situation de Madame Vidal. Je vous recommande d'ouvrir d'urgence une enquête impartiale, de séparer les fonctions de président et de directeur général et d'intégrer au moins deux administrateurs indépendants. Ces mesures protègent les salariés et la valeur de l'entreprise. »

Cas 2 : la consigne du directeur d'exploitation

Situation. L'entrepôt frigorifique Polaris stocke des produits alimentaires. Le directeur d'exploitation, Patrick Lemoine, très autoritaire, demande à Sarah, agente de quai depuis trois ans, de modifier le relevé de température d'un lot ayant subi une panne de refroidissement de quelques heures, afin d'éviter un refus de la part du client. Sarah hésite : elle sait que la consigne est contraire à la sécurité alimentaire. Patrick lui répond : « C'est moi qui assume, fais ce que je te dis. » Deux collègues, présents, ne disent rien. Sarah modifie le relevé. Plus tard, elle dit : « J'ai obéi, ce n'était pas à moi de décider. » Un contrôle ultérieur découvre l'anomalie.

Questions. 1. Quelle référence explique le comportement de Sarah ? 2. Distinguez-le du comportement de ses collègues. 3. Que préconisez-vous ?

Corrigé.

1. Référence. Milgram (1963, 1974) : Sarah se soumet à une autorité qu'elle perçoit comme légitime (le directeur d'exploitation) ; la phrase « C'est moi qui assume » installe un état agentique : elle se perçoit comme exécutante et transfère la responsabilité. Facteurs aggravants : forte asymétrie de pouvoir, caractère autoritaire du directeur (cours 15, style autoritaire), crainte de représailles. Son propos ultérieur (« ce n'était pas à moi de décider ») est typique de ce transfert.

2. Collègues. Le silence des deux collègues relève plutôt du conformisme (Asch, cours 13) et de la peur d'être pris à partie : ils ne reçoivent pas d'ordre direct, mais s'alignent sur le groupe et l'autorité présente. Les deux phénomènes se renforcent mais sont de nature différente.

3. Préconisation. (a) Droit de refuser un ordre contraire à la sécurité, clairement affirmé et protégé ; (b) canal d'alerte vers une personne indépendante (responsable qualité, direction générale) ; (c) séparation des fonctions : le relevé de température est visé par une personne distincte de la hiérarchie opérationnelle, avec traçabilité ; (d) formation à l'éthique et à la sécurité alimentaire, avec études de cas ; (e) action sur le directeur d'exploitation : rappel du cadre, évaluation sur le respect des règles, et sanction proportionnée. Limites : il faut une culture où les alertes sont reçues sans représailles, sans quoi elles resteront théoriques.

Conclusion argumentée. La soumission à l'autorité n'est pas un défaut de caractère mais un phénomène que l'organisation peut aggraver ou prévenir : tant que refuser un ordre est plus risqué qu'obéir, les salariés obéiront. La protection du droit de refuser est donc le premier dispositif de prévention.

Plan détaillé d'une question problématisée

Sujet. « Comment limiter les risques liés au pouvoir d'un individu dans une organisation ? »

Problématique. Le pouvoir est nécessaire au fonctionnement d'une organisation, mais il peut être source de dérives : par quels dispositifs concilier efficacité du pouvoir et protection contre ses abus ?

Plan.

• I. Le pouvoir d'un individu expose à des risques réels
  • Enracinement (contrôle des nominations, de l'information, absence de contre-pouvoir) ; harcèlement (asymétrie, silence) ; soumission à l'autorité (Milgram, état agentique).
  • Effets sur les personnes, la performance, l'image.
• II. Des dispositifs pour limiter ces risques
  • Gouvernance : séparation des fonctions, administrateurs indépendants, évaluation, mixité des instances.
  • Alerte et éthique : canaux indépendants, protection, droit de refuser, code de conduite.
  • Management : évaluation des managers, formation, qualité de vie et des conditions de travail.
• III. Les limites et conditions d'efficacité
  • Dispositifs sans exemplarité ni suite sont vains ; risque de formalisme ; équilibre entre contrôle et confiance (cours 15).
  • Rôle de la culture et de la légitimité (Weber).
• Idée clé : le pouvoir se limite moins par l'interdiction que par l'organisation de contre-pouvoirs et d'une culture où l'on peut dire non.

Vocabulaire essentiel

Points clés à retenir

1. Le pouvoir est une ressource et un risque : enracinement, harcèlement, influence et soumission.
2. Enracinement : dirigeant difficile à remplacer ou à contrôler (nominations, information, cumul, ancienneté) ; effets sur la rigueur, la stratégie et la confiance ; les théories de l'enracinement ne sont pas attendues.
3. Harcèlement : risque lié à l'asymétrie de pouvoir ; effets sur les personnes et l'organisation ; prévention managériale ; angle juridique hors programme (UE 3).
4. Milgram (1963, 1974) : l'obéissance à l'autorité légitime peut conduire à des actes réprouvés (état agentique).
5. Ne pas confondre conformisme (pairs, Asch) et soumission (autorité, Milgram).
6. Dispositifs : alerte, éthique, gouvernance, contrôle interne, management.
7. La prévention repose sur des contre-pouvoirs, l'exemplarité et le droit de refuser.

Pièges fréquents

1. Développer le droit du harcèlement : hors programme UE 7 ; une ligne de renvoi suffit.
2. Citer des théories de l'enracinement : non attendues.
3. Confondre ancienneté et enracinement : l'enracinement suppose l'échappement aux contre-pouvoirs.
4. Confondre conformisme et soumission : la source (pairs ou autorité) diffère.
5. Réduire le harcèlement à un conflit entre personnes : c'est un risque organisationnel lié au pouvoir.
6. Proposer des sanctions seules comme prévention : prévention = culture, règles, alerte, formation, gouvernance.
7. Oublier l'exemplarité du dirigeant : sans elle, les dispositifs sont formels.
8. Présenter Milgram sans nuance éthique : ses expériences ont elles-mêmes été critiquées sur le plan éthique.

Q&R pour le tuteur IA

Q : Qu'est-ce que l'enracinement d'un dirigeant ? R : C'est la situation où un dirigeant, par son ancienneté, son contrôle des nominations et de l'information, son cumul de fonctions et ses réseaux, devient difficile à remplacer ou à contrôler et peut orienter l'organisation selon son intérêt. Les théories de l'enracinement ne sont pas attendues.

Q : Pourquoi traite-t-on le harcèlement dans la partie pouvoir ? R : Parce qu'il s'appuie sur une asymétrie de pouvoir : l'auteur contrôle l'évaluation, l'information ou les ressources de la victime. On l'étudie comme risque managérial ; l'angle juridique relève de l'UE 3.

Q : Que montrent les expériences de Milgram ? R : Qu'une proportion importante d'individus ordinaires obéit à un ordre émanant d'une autorité perçue comme légitime, même quand il leur fait infliger une souffrance. Le sujet se perçoit comme un exécutant et transfère la responsabilité (état agentique).

Q : Quelle différence entre conformisme et soumission à l'autorité ? R : Le conformisme (Asch) est l'alignement sur le groupe de pairs ; la soumission (Milgram) est l'obéissance à une autorité. Les mécanismes et les remèdes diffèrent.

Q : Quels dispositifs réduisent les risques liés au pouvoir ? R : Un canal d'alerte indépendant, une charte éthique et la formation, une gouvernance équilibrée (administrateurs indépendants, séparation du président et du directeur général, évaluation), le contrôle interne et un management évalué sur le climat de son équipe.

Q : Pourquoi le droit de refuser un ordre est-il important ? R : Parce que la soumission à l'autorité est d'autant plus forte que refuser est coûteux. Le reconnaître et le protéger donne aux salariés un moyen d'arrêter une dérive et réduit le transfert de responsabilité.