La décision : typologies, processus et modèles

04Les modèles de processus de décision

Le programme retient trois modèles qui reposent sur des visions différentes du décideur et de l'organisation.

4.1 Le modèle rationnel « IMC » de Simon et la rationalité limitée

Herbert Simon (Administrative Behavior, 1947 ; The New Science of Management Decision, 1960 ; prix Nobel d'économie 1978) décrit un processus en trois phases, d'où le sigle IMC :

Le modèle est rationnel : un décideur identifie un problème, cherche des options, les compare à partir de critères et choisit la meilleure. Mais Simon montre aussi les limites de cette rationalité : le décideur ne dispose pas de toute l'information, ne peut pas envisager toutes les options, a un temps et des capacités de traitement limités. Il pratique donc une rationalité limitée : il ne cherche pas la solution optimale mais une solution satisfaisante (satisficing), c'est-à-dire qui franchit un seuil d'acceptabilité, et s'arrête dès qu'il la trouve.

À retenir

Attention : Simon n'est pas le défenseur d'une rationalité absolue. Le modèle IMC décrit une démarche idéale ; la rationalité limitée explique pourquoi les décisions réelles s'en écartent.

Illustration chiffrée (fictive) : un comité note trois sites sur quatre critères pondérés (accessibilité 40 %, coût perçu 30 %, délai 20 %, image 10 %). Notes sur 10. Site A : 8 ; 5 ; 6 ; 7, soit une note pondérée de 6,6. Site B : 6 ; 8 ; 7 ; 5, soit 6,7. Site C : 7 ; 7 ; 8 ; 8, soit 7,3. Un décideur optimisateur examinerait les trois et choisirait C (7,3). Un décideur à rationalité limitée fixant un seuil d'acceptabilité à 6,5 examinerait le site A en premier (6,6) et s'arrêterait là : solution satisfaisante, pas optimale.

4.2 Le modèle comportemental de Cyert et March

Richard Cyert et James March (A Behavioral Theory of the Firm, 1963) considèrent l'organisation comme une coalition de groupes (départements, actionnaires, salariés...) aux intérêts différents, et non comme un décideur unique. Idées clés :

• les objectifs résultent de la négociation entre les membres de la coalition ; ils sont multiples et parfois contradictoires ;
• la quasi-résolution des conflits : les conflits ne sont pas supprimés mais traités séquentiellement (chaque unité traite « son » problème à tour de rôle) ou par des règles locales ;
• la recherche problématique : on ne cherche de solutions que lorsqu'un problème apparaît, d'abord près des solutions connues, puis plus loin si nécessaire ;
• l'évitement de l'incertitude : préférence pour des règles, des routines, des négociations avec l'environnement ;
• la satisfaction : on retient la première solution acceptable (cohérence avec Simon) ;
• l'apprentissage organisationnel : les règles et les objectifs évoluent avec l'expérience.

4.3 Le modèle de la poubelle de Cohen, March et Olsen

Michael Cohen, James March et Johan Olsen (« A Garbage Can Model of Organizational Choice », Administrative Science Quarterly, 1972) étudient les anarchies organisées, situations où :

• les préférences sont floues et instables ;
• la technologie est mal comprise (on ne sait pas bien comment atteindre les buts) ;
• la participation est fluctuante (les acteurs vont et viennent).

La décision n'est pas une suite logique de problèmes puis de solutions : elle résulte de la rencontre, plus ou moins fortuite, de quatre flux indépendants dans une « poubelle » :

Une décision survient quand les flux se rencontrent : une occasion de choix attire des problèmes, des solutions et des participants. On peut voir une « solution qui cherche un problème » : un projet existant est ressorti lorsque se présente une occasion (par exemple un financement). Le modèle décrit des décisions prises par résolution, par inattention (la décision passe pendant que l'attention est ailleurs) ou par fuite (le problème s'éloigne, la décision est prise sans le résoudre).

4.4 Comparer les trois modèles

05Caractériser un processus décisionnel

Une grille de lecture :

1. Quelle décision ? Niveau (stratégique, tactique, opérationnel), structuration (programmable ou non), décideur (individuel ou collectif).
2. Quels acteurs ? Qui participe, avec quels intérêts et quelles marges ?
3. Quelle information ? Complète ou partielle, de qui, quand ? (cours 21)
4. Quelle séquence ? Phases visibles (diagnostic, options, choix) ou rencontre de hasard.
5. Quels critères ? Explicites et pondérés, ou implicites ?
6. Quel modèle décrit le mieux le processus ? Indices : démarche structurée (Simon), négociation entre services (Cyert et March), désordre, solution préexistante (poubelle).
7. Conclusion : points forts et faiblesses du processus ; ce qui pourrait l'améliorer.

À retenir

Hors programme UE 7 : calculs d'aide à la décision (arbres de décision, valeurs espérées, coûts) relevant d'autres unités.

Exemples corrigés

Cas 1 : la piscine intercommunale

Situation. La communauté de communes du Val-Clair, qui regroupe douze communes, apprend en janvier qu'un fonds régional finance à hauteur de 40 % les équipements sportifs, avec dépôt du dossier au plus tard fin mars. Un projet de piscine, discuté depuis plusieurs années sans consensus, est ressorti des tiroirs : le vice-président aux sports le défend, tandis que le maire d'une commune voisine préférerait d'abord rénover les écoles. Lors du conseil intercommunal, les débats s'éparpillent entre l'emplacement, la fréquentation et les écoles. Deux élus qui connaissaient bien le projet sont absents ; le conseil, pressé par l'échéance, adopte la piscine en votant le dossier de subvention. Le choix du site n'est pas arrêté, et personne n'a évalué le coût de fonctionnement.

Questions. 1. Caractérisez la décision (niveau, structuration, décideurs). 2. Quel modèle éclaire le processus ? 3. Appréciez-le et proposez des améliorations.

Corrigé.

1. Caractérisation. Décision stratégique pour la communauté (investissement lourd, long terme, peu réversible), non programmable (situation inédite, mal définie), collective (conseil intercommunal de douze communes).

2. Modèle. Le modèle de la poubelle (Cohen, March, Olsen, 1972). Indices : l'occasion de choix (date limite du fonds régional) fait remonter une solution existante (la piscine) avant que le problème soit clairement posé ; les problèmes (écoles, fréquentation) se mêlent au débat ; la participation est fluctuante (deux élus clés absents) ; les préférences sont floues (priorité entre piscine et écoles) ; la décision se prend par inattention aux coûts de fonctionnement. On est proche d'une anarchie organisée.

3. Appréciation. Points forts : la décision a saisi une occasion de financement et tranché une discussion ancienne. Faiblesses : absence d'intelligence au sens de Simon (diagnostic des besoins, coûts de fonctionnement), absence de comparaison d'options (écoles, site), légitimité fragile. Améliorations : introduire un processus structuré avant le vote (diagnostic partagé, critères, scénarios), prévoir une clause de vérification du coût de fonctionnement et de l'emplacement, impliquer les élus absents.

Note au décideur (extrait). « Monsieur le Président, la décision de déposer le dossier de subvention a respecté l'échéance mais pas la méthode : le projet a été voté sans analyse du coût de fonctionnement ni comparaison avec la rénovation des écoles. Je vous recommande de conditionner le dépôt définitif à une étude de besoins et de coûts, et de conserver une délibération de confirmation une fois les options comparées. »

Cas 2 : le choix du site logistique

Situation. La société de transport Routes d'Oc doit choisir un nouveau dépôt. Le directeur logistique propose trois sites (A, B, C) et un comité composé du directeur, du responsable commercial et du directeur financier les examine dans cet ordre, avec quatre critères pondérés (accessibilité 40 %, coût perçu 30 %, délai de mise en service 20 %, image 10 %). Les notes sur 10 sont : site A (8 ; 5 ; 6 ; 7), site B (6 ; 8 ; 7 ; 5), site C (7 ; 7 ; 8 ; 8). Le comité, après avoir calculé la note du site A (6,6), constate qu'elle dépasse le seuil de 6,5 qu'il s'était fixé et retient le site A sans examiner les autres, « pour gagner du temps ». Par ailleurs, le directeur financier insiste pour que le coût soit privilégié, le responsable commercial veut l'accessibilité, et le directeur choisit de ne pas trancher entre eux : la pondération 40/30 est un compromis.

Questions. 1. Quel modèle éclaire la démarche du comité ? Calculez les trois notes et analysez. 2. Quel autre modèle éclaire les désaccords ? 3. Que préconisez-vous ?

Corrigé.

1. Simon. La démarche suit les phases du modèle IMC : intelligence (besoin d'un dépôt), modélisation (trois sites, quatre critères pondérés), choix. Les notes pondérées sont : A = 0,4 x 8 + 0,3 x 5 + 0,2 x 6 + 0,1 x 7 = 6,6 ; B = 0,4 x 6 + 0,3 x 8 + 0,2 x 7 + 0,1 x 5 = 6,7 ; C = 0,4 x 7 + 0,3 x 7 + 0,2 x 8 + 0,1 x 8 = 7,3. Le comité s'arrête au premier site acceptable (A, 6,6, au-dessus du seuil de 6,5) alors que C est meilleur (7,3) : c'est la rationalité limitée de Simon, avec une solution satisfaisante et non optimale.

2. Cyert et March. Le comité est une coalition : le directeur financier (coût) et le responsable commercial (accessibilité) ont des objectifs différents ; la pondération 40/30 est le résultat d'une négociation ; le conflit est traité par un compromis (quasi-résolution), non supprimé.

3. Préconisation. Le coût d'un examen complet (trois sites, déjà notés) est faible au regard de l'investissement : il vaut mieux examiner les trois sites avant de trancher, ce qui conduit à C (7,3). Expliciter les critères et leurs pondérations, mesurer la sensibilité du résultat (que se passe-t-il si le coût passe à 40 % ?), documenter la décision. Limite : les notes sont subjectives et la pondération reste un choix de coalition.

Conclusion argumentée. Le comité a suivi une procédure structurée, mais l'arrêt au premier site acceptable fait perdre une solution meilleure à faible coût : la rationalité limitée est un fait, pas une fatalité, et la décision gagne à ce que le seuil d'arrêt soit relevé quand l'enjeu est lourd.

Plan détaillé d'une question problématisée

Sujet. « Les décisions dans les organisations sont-elles rationnelles ? »

Problématique. Les organisations organisent leurs décisions selon des démarches rationnelles, mais les modèles du comportement décisionnel soulignent leurs limites : jusqu'où peut-on parler de rationalité, et comment l'améliorer ?

Plan.

• I. Une démarche rationnelle recherchée par les organisations
  • Modèle IMC (Simon) : intelligence, modélisation, choix ; décisions programmables ; critères et procédures.
  • Apport des outils et des données (cours 21).
• II. Une rationalité limitée, négociée et parfois fortuite
  • Rationalité limitée et solutions satisfaisantes (Simon).
  • Coalitions, négociation et quasi-résolution des conflits (Cyert et March).
  • Anarchies organisées, flux indépendants (Cohen, March, Olsen).
• III. Vers des décisions plus éclairées
  • Expliciter critères et seuils, ouvrir la participation, formaliser les phases, prévoir le retour d'expérience.
• Idée clé : la rationalité n'est pas un état, c'est un effort d'organisation que les processus réels contrarient sans l'annuler.

Vocabulaire essentiel

Points clés à retenir

1. Une décision est un choix inscrit dans un processus ; on repère son niveau (stratégique, tactique, opérationnel) à l'horizon, à la portée et à la réversibilité.
2. Typologies : programmable ou non (Simon), individuelle ou collective.
3. Modèle IMC de Simon : intelligence, modélisation, choix ; rationalité limitée et solution satisfaisante.
4. Modèle comportemental de Cyert et March : coalition, objectifs négociés, quasi-résolution des conflits, recherche problématique, apprentissage.
5. Modèle de la poubelle : quatre flux (problèmes, solutions, participants, occasions de choix), anarchies organisées.
6. Les modèles sont complémentaires : on choisit celui que les indices du cas soutiennent.
7. On conclut par une appréciation du processus et une préconisation.

Pièges fréquents

1. Présenter Simon comme défenseur de la rationalité absolue : il fonde la rationalité limitée.
2. Confondre décision tactique et opérationnelle : horizon et portée différents.
3. Confondre décision programmable et décision opérationnelle : une décision stratégique peut être structurée dans certains cas.
4. Croire que la poubelle est un modèle de désordre sans logique : les flux sont indépendants, la rencontre dépend des structures d'attention.
5. Écrire « modèle IMC » sans développer le sigle : intelligence, modélisation, choix.
6. Confondre modèle comportemental et biais cognitifs : Cyert et March décrivent un processus organisationnel de coalition, non les erreurs de jugement individuelles.
7. Oublier les indices : un modèle sans indice tiré de la situation ne convainc pas.
8. Calculer des valeurs espérées : hors programme UE 7.

Q&R pour le tuteur IA

Q : Qu'est-ce qui distingue une décision stratégique d'une décision opérationnelle ? R : L'horizon (long contre court terme), la portée (toute l'organisation contre une tâche), la réversibilité (faible contre forte), l'incertitude (élevée contre faible) et les décideurs (direction contre exécutants).

Q : Que signifie IMC ? R : Intelligence (détecter le problème et s'informer), modélisation (concevoir les options et critères), choix (évaluer et sélectionner). C'est le modèle rationnel de Simon.

Q : Qu'est-ce que la rationalité limitée ? R : L'idée que le décideur ne dispose pas de toute l'information, du temps et des capacités de calcul nécessaires pour trouver l'optimum : il retient donc une solution satisfaisante, c'est-à-dire acceptable au regard d'un seuil.

Q : Quel est l'apport de Cyert et March ? R : Ils décrivent l'organisation comme une coalition de groupes aux objectifs différents : les objectifs sont négociés, les conflits traités par quasi-résolution, la recherche de solutions est déclenchée par les problèmes et l'organisation apprend de l'expérience.

Q : Que décrit le modèle de la poubelle ? R : Des anarchies organisées où les décisions résultent de la rencontre de quatre flux indépendants (problèmes, solutions, participants, occasions de choix). Une solution peut chercher un problème et la décision peut être prise par inattention ou par fuite.

Q : Comment choisir le modèle dans une copie ? R : En cherchant les indices : démarche structurée par phases (Simon), négociation entre services aux intérêts divergents (Cyert et March), situation confuse avec une solution prête et une échéance (poubelle). Plusieurs modèles peuvent être combinés.