Le management, ses trois niveaux et les rôles du dirigeant, du manager et de l'entrepreneur

04L'entrepreneur selon Schumpeter

Joseph Schumpeter (Théorie de l'évolution économique, 1911) définit l'entrepreneur par l'innovation : il réalise de nouvelles combinaisons de moyens de production. Il en cite cinq : un nouveau bien ou une nouvelle qualité de bien, une nouvelle méthode de production, un nouveau débouché, une nouvelle source de matières premières, une nouvelle organisation d'un secteur. L'entrepreneur n'est donc pas celui qui gère, ni celui qui apporte le capital : c'est celui qui change les choses.

Dans Capitalisme, socialisme et démocratie (1942), il parle de destruction créatrice : les innovations détruisent des activités établies tout en en créant de nouvelles, ce qui est le moteur du progrès économique. Dans une situation, la destruction créatrice se repère quand un nouvel acteur remplace des pratiques existantes (plateformes qui bousculent le commerce traditionnel, par exemple).

05Repérer et apprécier les décisions et les actions

Pour apprécier une décision ou une action d'un dirigeant, d'un manager ou d'un entrepreneur, procédez en quatre temps.

1. Identifier l'acteur et son rôle à cet instant : dirigeant, manager, entrepreneur (ou plusieurs).
2. Situer la décision dans un niveau de management (stratégique, organisationnel, opérationnel).
3. Qualifier l'action avec un auteur : une fonction de Fayol, un objectif de Drucker, un rôle de Mintzberg, une innovation de Schumpeter.
4. Apprécier : la décision est-elle cohérente avec les objectifs, adaptée au contexte, efficace ? Quels effets attendus et quels risques ?

À retenir

En UE 7, « apprécier » ne veut pas dire « critiquer à tout prix » : on justifie un jugement (adapté, discutable, insuffisant) en s'appuyant sur des indices et sur un concept.

Exemples corrigés

Cas 1 : une associée entre direction et terrain

Le cabinet d'expertise comptable Delmas compte vingt-cinq personnes. Sa dirigeante, Mme Delmas, fait le point en début de trimestre : « J'ai trois objectifs : conserver nos clients, recruter deux collaborateurs et lancer une offre de conseil en durabilité. » Hier, elle a accueilli un important client à déjeuner, puis rédigé une note pour toute l'équipe sur la nouvelle procédure de signature des dossiers. En fin d'après-midi, deux collaborateurs se sont disputés sur la répartition des dossiers : elle les a reçus séparément avant de redistribuer le travail. Elle a aussi demandé à la responsable du service paie de lui remettre chaque mois les écarts par rapport aux délais prévus.

Questions : 1. Quel est le niveau de management dominant des trois objectifs ? 2. Identifiez des rôles de Mintzberg exercés par Mme Delmas dans la journée décrite. 3. Quelles fonctions de Fayol repérez-vous ? 4. Appréciez son action.

Corrigé.

1. Le lancement d'une offre de conseil en durabilité relève du niveau stratégique (choix d'activité) ; la conservation des clients est un objectif de pérennité, stratégique, qui se décline en actions commerciales opérationnelles ; le recrutement de deux collaborateurs relève de la gestion des équipes, entre niveau organisationnel et niveau opérationnel (voir le tableau du 1.3). Dans la journée décrite, la nouvelle procédure de signature est organisationnelle et le suivi des délais de la paie opérationnel. Mme Delmas agit donc sur trois niveaux, ce qui est courant dans un cabinet de taille moyenne.

2. Le déjeuner avec le client : agent de liaison et figure de proue (rôles interpersonnels). La note à l'équipe : diffuseur (rôle informationnel). La rencontre avec les deux collaborateurs : régulateur (gestion d'une perturbation). La redistribution des dossiers : répartiteur de ressources (rôles décisionnels). Le lancement d'une offre de conseil en durabilité est aussi un rôle d'entrepreneur au sens de Mintzberg.

3. Prévoir : trois objectifs pour le trimestre. Organiser : nouvelle procédure de signature, redistribution des dossiers. Commander : décision de redistribution. Contrôler : demande des écarts de délais à la paie. Coordonner : note à toute l'équipe.

4. Mme Delmas assume à la fois des tâches de dirigeante (objectifs, offre nouvelle) et de manager (équipe, conflits, contrôle). Cette polyvalence donne de la proximité et de la réactivité, mais elle comporte un risque : la dirigeante absorbée par la gestion quotidienne a moins de temps pour la stratégie. Pour un cabinet de cette taille, elle gagnerait à déléguer une partie du suivi opérationnel à des responsables de service.

À retenir

Note à Mme Delmas. « Votre journée montre que vous couvrez les trois niveaux, de la stratégie (offre de conseil) au quotidien (répartition des dossiers). Je vous conseille de déléguer les arbitrages opérationnels à vos responsables d'équipe afin de préserver du temps pour le lancement de l'offre en durabilité, qui est votre priorité stratégique. »

Cas 2 : un entrepreneur qui innove, puis qui devient dirigeant

Il y a six ans, M. Rey a créé « Récolte Directe », une application qui met en relation des producteurs locaux et des habitants d'un quartier pour des paniers hebdomadaires. Elle remplace une partie des achats en supermarché et force des intermédiaires traditionnels à revoir leurs tarifs. Aujourd'hui, l'entreprise emploie quarante personnes et opère dans six villes. M. Rey passe désormais l'essentiel de son temps à animer son comité de direction, à rencontrer des investisseurs et à arbitrer les budgets. Il confie : « Je ne reconnais plus mon métier : je ne crée plus, je coordonne. »

Questions : 1. En quoi M. Rey est-il un entrepreneur au sens de Schumpeter ? 2. Quels rôles a-t-il aujourd'hui ? 3. Comment interpréter sa remarque ?

Corrigé.

1. M. Rey réalise une nouvelle combinaison : une nouvelle organisation de la distribution (mise en relation directe de producteurs et de consommateurs grâce à une application) et un nouveau débouché pour les producteurs. Les intermédiaires traditionnels sont bousculés : on reconnaît la destruction créatrice.

2. Aujourd'hui, M. Rey est dirigeant (comité de direction, arbitrage des budgets, représentation vis-à-vis des investisseurs : figure de proue, négociateur, répartiteur de ressources) et manager de son équipe de direction (leader). Le rôle d'entrepreneur de Mintzberg reste présent à travers les nouveaux marchés (six villes), mais il est moins dominant qu'au départ.

3. Sa remarque illustre le passage de l'entrepreneur au dirigeant : à mesure que l'organisation grandit, les tâches de coordination et de contrôle (Fayol) prennent le pas sur l'innovation. L'enjeu pour M. Rey est de maintenir l'innovation (par exemple en confiant la création de nouveaux services à une équipe dédiée, ce qu'on appelle l'intrapreneuriat, cours 18) tout en structurant l'organisation.

À retenir

Note à M. Rey. « Votre croissance vous amène à exercer un métier de dirigeant : c'est un signe de réussite, pas une perte. Pour garder l'innovation qui a fait la valeur de l'entreprise, je vous recommande d'y consacrer une équipe et un budget distincts. »

Cas 3 : question problématisée

Sujet : « Dirigeant, manager, entrepreneur : des rôles distincts ou des facettes d'un même acteur ? »

Problématique. Les trois notions désignent des fonctions différentes (créer, diriger, animer), mais l'observation des organisations montre qu'un même acteur les cumule souvent. Dans quelle mesure faut-il les distinguer pour analyser le management d'une organisation ?

Plan détaillé.

• I. Des rôles qu'il est utile de distinguer.
  • A. Par la finalité : l'entrepreneur innove et prend un risque (Schumpeter), le dirigeant fixe la direction (Fayol, Drucker), le manager anime une équipe pour atteindre des objectifs.
  • B. Par le niveau de management dominant : stratégique, organisationnel, opérationnel.
• II. Mais des rôles qui se cumulent et se succèdent.
  • A. Dans une petite organisation, un même acteur exerce les trois rôles (Mintzberg : les rôles se combinent dans une même journée).
  • B. Avec la croissance, l'entrepreneur devient dirigeant, ce qui pose la question de l'innovation et de la délégation.

Idées clés : trois niveaux ; Fayol (prescriptif), Mintzberg (descriptif) ; Schumpeter (innovation) ; exemples de cumul et de succession.

Vocabulaire essentiel

Points clés à retenir

1. Le management se joue à trois niveaux : stratégique, organisationnel, opérationnel, interdépendants.
2. Une même situation concerne souvent plusieurs niveaux : on indique celui qui domine.
3. Dirigeant, manager et entrepreneur sont trois rôles qui peuvent se cumuler.
4. Fayol décrit la fonction administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
5. Drucker met les objectifs et l'efficacité au centre : management par objectifs.
6. Mintzberg décrit dix rôles en trois familles, à partir de l'observation du travail réel.
7. Schumpeter définit l'entrepreneur par l'innovation (nouvelles combinaisons, destruction créatrice).
8. Pour apprécier une décision : identifier l'acteur, situer le niveau, qualifier avec un auteur, juger avec des indices.

Pièges fréquents

1. Confondre les rôles de Mintzberg (1973) et ses configurations structurelles (1979), étudiées en 3.2.
2. Présenter Fayol comme descriptif : il est prescriptif ; c'est Mintzberg qui décrit le travail réel.
3. Réduire l'entrepreneur au créateur d'entreprise : au sens de Schumpeter, c'est celui qui innove, même au sein d'une organisation existante.
4. Affirmer qu'une décision relève d'un seul niveau sans nuancer quand la situation en couvre plusieurs.
5. Citer les dix rôles sans les relier à la situation : chaque rôle doit s'appuyer sur un passage du texte.
6. Oublier Drucker : le management par objectifs est la référence quand la situation parle de résultats fixés et de responsabilisation.
7. Juger sans argumenter : une appréciation est étayée par un indice et par un concept.
8. Confondre dirigeant et propriétaire : le dirigeant peut être salarié, il n'est pas forcément l'apporteur du capital.

Q&R pour le tuteur IA

Q : Quels sont les trois niveaux de management ? R : Le niveau stratégique (choix de long terme sur les activités et l'avantage concurrentiel), le niveau organisationnel (structure, animation des personnes, décision) et le niveau opérationnel (mise en œuvre quotidienne des activités).

Q : Comment distinguer manager, dirigeant et entrepreneur ? R : Le dirigeant fixe la direction pour l'ensemble de l'organisation, le manager anime une équipe ou une unité pour atteindre ses objectifs, l'entrepreneur innove et prend un risque en créant une activité. Un même acteur peut jouer les trois rôles, surtout dans une petite organisation.

Q : Que décrit la fonction administrative de Fayol ? R : Administrer consiste à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. C'est une vision prescriptive de ce que doit faire un dirigeant.

Q : Quel est l'apport de Mintzberg sur les rôles du manager ? R : Il observe l'activité réelle des dirigeants et en déduit dix rôles répartis en trois familles : interpersonnels (figure de proue, leader, agent de liaison), informationnels (observateur actif, diffuseur, porte-parole) et décisionnels (entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources, négociateur).

Q : Qu'est-ce que le management par objectifs de Drucker ? R : C'est une approche qui traduit la direction de l'organisation en objectifs fixés à chaque unité, avec liberté sur les moyens et jugement sur les résultats. Elle responsabilise, mais risque de privilégier ce qui se mesure et le court terme.

Q : Pourquoi parle-t-on de destruction créatrice chez Schumpeter ? R : Parce que les innovations d'un entrepreneur remplacent des produits, des méthodes ou des acteurs existants : elles détruisent des activités établies tout en créant de nouvelles, ce qui alimente l'évolution économique.

Q : Comment apprécier la décision d'un dirigeant dans une situation ? R : On identifie son rôle, on situe la décision dans un niveau de management, on la qualifie avec un auteur (Fayol, Drucker, Mintzberg), puis on juge sa cohérence avec les objectifs et le contexte en citant des indices du texte.