Ressources et compétences, coûts de transaction et modes de croissance

À retenir

Cadre programme : DCG, programme 2025 (arrêté du 4 août 2025, première session 2027), UE 7 « Management », partie 2 « Expliquer le management stratégique », sous-partie 2.2 « Expliquer les choix stratégiques d'une organisation ».

Pourquoi c'est central à l'examen : à l'écrit de 4 h, après avoir identifié une stratégie, on demande d'expliquer l'évolution stratégique d'une organisation (pourquoi elle grandit en rachetant, en s'alliant ou en sous-traitant) et de la justifier avec une théorie : approche fondée sur les ressources, théorie des coûts de transaction. Ce cours fournit les références pour ces explications, et il alimente aussi la question problématisée sur la croissance ou sur « faire ou faire faire ».

Limite officielle : tous les auteurs de l'approche fondée sur les ressources n'ont pas à être connus ; il faut pouvoir s'appuyer sur certains d'entre eux (Penrose, Wernerfelt, Barney, Grant, Prahalad et Hamel).

01L'approche fondée sur les ressources et compétences (RBV)

1.1 L'idée centrale

L'approche fondée sur les ressources et compétences (en anglais Resource-Based View, RBV) explique l'avantage concurrentiel et la performance d'une organisation par ce qu'elle possède et sait faire (ressources et compétences), plus que par sa position dans l'industrie. Elle complète l'approche de Porter (cours 08 et 10), qui part de l'environnement : l'une regarde dehors, l'autre dedans.

1.2 Les auteurs à connaître (à titre d'appui)

Auteur	Apport	Idée à retenir
Penrose (The Theory of the Growth of the Firm, 1959)	L'entreprise est un ensemble de ressources dont l'usage produit des services ; elle croît en exploitant les ressources et compétences inutilisées	La croissance est limitée par la capacité de direction et d'organisation
Wernerfelt (Strategic Management Journal, 1984)	Analyser l'entreprise par ses ressources plutôt que par ses produits ; certaines ressources créent des barrières protégeant des rivaux	Raisonner « ressources » au lieu de « produits et marchés »
Barney (Journal of Management, 1991)	Une ressource procure un avantage durable si elle est valorisable, rare, inimitable et non substituable	Grille VRIN
Grant (1991)	Distingue les ressources (éléments détenus) et les capacités (aptitude à les combiner) ; l'avantage tient surtout aux capacités	Passer des ressources aux compétences
Prahalad et Hamel (« The Core Competence of the Corporation », Harvard Business Review, 1990)	Les compétences fondamentales sont le fondement de la diversification : ensemble de savoir-faire collectifs qui donnent accès à des marchés variés	Une organisation est un portefeuille de compétences autant que d'activités

1.3 La grille VRIN de Barney

Pour savoir si une ressource est source d'avantage durable, on teste quatre critères.

Critère	Question	Exemple (une fromagerie d'affinage)
Valorisable	Permet-elle d'exploiter des opportunités ou de neutraliser des menaces ? Les clients la valorisent-ils ?	Les clients paient plus cher un fromage affiné en cave
Rare	Les concurrents en disposent-ils aussi ?	Une cave naturelle unique dans la région
Inimitable	Est-elle difficile à copier (histoire, complexité, savoir-faire tacite) ?	Un savoir-faire d'affinage transmis oralement
Non substituable	Un autre moyen peut-il rendre le même service ?	Aucun procédé industriel ne donne le même goût

À retenir

Plus une ressource réunit de critères, plus l'avantage est durable. Une ressource valorisable mais ni rare ni inimitable est une condition de base (utile pour être présent) mais pas un avantage.

1.4 Les compétences fondamentales de Prahalad et Hamel

Selon Prahalad et Hamel, une compétence est fondamentale quand elle :

donne accès à une grande variété de marchés ;
contribue de façon notable à la valeur perçue par le client ;
est difficile à imiter par les concurrents.

Cette idée justifie des diversifications fondées sur les compétences (une entreprise maîtrisant la miniaturisation peut aller de la montre à l'électronique). Elle invite à voir l'organisation comme un arbre : les compétences sont les racines, les produits les fruits.

1.5 Apports et limites

Apport	Limite
Explique des écarts de performance entre organisations d'un même secteur	Notions parfois floues (comment mesurer une compétence ?)
Oriente la stratégie vers le développement et la protection des compétences	Peut sous-estimer l'environnement et l'obsolescence des compétences
Éclaire la croissance et la diversification	Les compétences d'hier peuvent devenir des rigidités

02La théorie des coûts de transaction

2.1 Coase : pourquoi des organisations ?

Ronald Coase (« The Nature of the Firm », 1937) pose une question : si le marché coordonne efficacement les échanges, pourquoi existe-t-il des entreprises ? Réponse : utiliser le marché a un coût (chercher un partenaire, négocier, rédiger un contrat, contrôler son exécution). L'entreprise existe parce que, dans certains cas, organiser une activité en interne coûte moins cher que d'acheter la même chose sur le marché.

2.2 Williamson : quand faire, quand faire faire

Oliver Williamson (Markets and Hierarchies, 1975 ; The Economic Institutions of Capitalism, 1985) précise les conditions. Il part de deux hypothèses sur les comportements : la rationalité limitée (les personnes ne peuvent pas tout prévoir) et l'opportunisme (certains peuvent tirer profit d'une situation à leur avantage). Il retient trois caractéristiques d'une transaction.

Caractéristique	Définition	Effet
Spécificité des actifs	Les investissements consentis pour la transaction ont peu de valeur dans un autre usage (machine conçue pour un seul client)	Plus ils sont spécifiques, plus les parties sont dépendantes et exposées à l'opportunisme
Incertitude	Difficulté de prévoir l'avenir de la relation et d'écrire un contrat complet	Plus elle est forte, plus les risques d'adaptation et de litige augmentent
Fréquence	Les transactions se répètent plus ou moins souvent	Plus elles sont fréquentes, plus l'investissement dans une structure dédiée se justifie

2.3 Les choix possibles

Situation	Forme efficace	Exemple
Actifs peu spécifiques, incertitude faible	Marché (faire faire, achat)	Achat de fournitures de bureau
Actifs très spécifiques, incertitude forte, transactions fréquentes	Hiérarchie (faire, intégration en interne)	Production en interne d'un composant sur mesure
Situation intermédiaire	Formes hybrides : contrats de long terme, partenariats, alliances, sous-traitance encadrée	Fournisseur dédié avec contrat pluriannuel

On retrouve la question classique « faire ou faire faire » (internaliser ou externaliser).

2.4 Apports et limites

Apport	Limite
Fournit une grille pour justifier internalisation et externalisation	Les coûts de transaction sont difficiles à mesurer
Explique la dépendance vis-à-vis des fournisseurs ou des clients	Insiste sur l'opportunisme, au détriment de la confiance entre partenaires
Éclaire l'intégration et les alliances	Néglige les dimensions stratégiques (innovation, compétences)

03Les modes de croissance

Les organisations peuvent croître de trois manières.

Mode	Principe	Exemples
Interne (croissance organique)	S'appuyer sur ses propres ressources : investissements, nouveaux produits, ouverture de sites	Ouvrir un atelier, lancer une gamme, créer un nouveau point de vente
Externe	Acquérir ou réunir des entreprises existantes : acquisition (prise de contrôle d'une autre organisation), fusion (rapprochement de deux organisations en une)	Racheter un concurrent ou un fournisseur
Conjointe (ou hybride)	Associer ses moyens à ceux d'autres organisations, sans fusionner : alliance, partenariat, coentreprise (organisation créée à plusieurs), sous-traitance, franchise	Alliance technologique, coentreprise pour un marché étranger, réseau de franchisés

3.1 Comparer les modes

Critère	Interne	Externe	Conjointe
Rapidité	Lente	Rapide	Intermédiaire
Contrôle	Fort	Fort (après intégration)	Partagé ou limité
Ressources financières	Mobilisées progressivement	Importantes	Partagées
Risque	Faible ou modéré, mais échec possible	Élevé (prix, intégration, culture)	Modéré (dépendance, conflits entre partenaires)
Accès à des compétences nouvelles	Lent	Immédiat	Par partage
Réversibilité	Facile	Difficile	Variable

3.2 Choisir un mode : le lien avec les théories

RBV : l'organisation choisit le mode qui lui permet de développer ou d'obtenir les compétences dont elle manque. Une acquisition apporte des compétences immédiatement, une alliance permet de les partager, une croissance interne les construit.
Coûts de transaction : la croissance externe correspond à l'internalisation d'une transaction (on rachète le fournisseur plutôt que d'acheter) ; la croissance conjointe correspond aux formes hybrides, dont la sous-traitance encadrée par un contrat durable ; un achat ponctuel de pièces standards à un sous-traitant relève, lui, du marché.
Contingence : le choix dépend du contexte (urgence du marché, ressources disponibles, concurrence).

04Expliquer l'évolution stratégique d'une organisation

Expliquer l'évolution stratégique, c'est raconter et justifier la trajectoire d'une organisation à partir de ses choix successifs. Méthode :

Situer l'organisation au départ : activités, ressources, position.
Repérer les changements : nouveaux métiers, nouveaux marchés, évolution de la stratégie de domaine (cours 10).
Identifier le mode de croissance utilisé (interne, externe, conjoint).
Expliquer avec les théories : quelles ressources et compétences ont été développées ou recherchées (RBV) ? Quels coûts de transaction ont justifié de faire ou de faire faire ?
Apprécier les effets (avantage concurrentiel, risques) et la cohérence avec le diagnostic.

À retenir

Sans indice, on évite de plaquer une théorie : une explication est solide quand elle s'appuie sur une phrase du texte et sur un auteur mobilisé à bon escient.

Exemples corrigés

Cas 1 : une fromagerie qui diversifie ses activités

La Fromagerie des Cimes, entreprise familiale d'une trentaine de personnes, affine des fromages d'alpage dans une cave naturelle qui lui appartient depuis trois générations. Son savoir-faire d'affinage, transmis oralement, est reconnu par les restaurateurs de la région. Elle vend ses fromages dans des boutiques spécialisées et, récemment, a lancé des plateaux de dégustation pour des événements d'entreprise, dont l'organisation s'appuie sur la même cave et sur la même équipe. Elle étudie à présent la création d'une gamme de plats cuisinés à base de fromage, avec une usine à acheter à un voisin en difficulté : l'acquisition exige un emprunt important, et l'entreprise n'a aucune expérience de la cuisine industrielle. Le fils du fondateur propose plutôt de s'associer à un traiteur local.

Questions : 1. Analysez les ressources de l'entreprise à l'aide de la grille VRIN. 2. Expliquez la diversification vers les plateaux de dégustation avec Prahalad et Hamel. 3. Comparez l'acquisition et l'association avec le traiteur.

Corrigé.

Cave naturelle : valorisable (le produit affiné en cave est apprécié), rare (une cave unique dans la région), inimitable (ressource naturelle et historique), non substituable (aucun procédé ne reproduit la même qualité) : source d'avantage durable. Savoir-faire d'affinage transmis oralement : valorisable (reconnu par les restaurateurs), rare, difficile à imiter car tacite et collectif, mais fragile (dépend des personnes qui le détiennent). Circuit de boutiques spécialisées : valorisable mais plutôt imitable, c'est une ressource de soutien.
L'entreprise a étendu son offre aux plateaux de dégustation en réutilisant la même compétence fondamentale : un savoir-faire reconnu sur le fromage, qui donne accès à des marchés variés (boutiques, événements d'entreprise) et contribue à la valeur perçue par le client. Selon Prahalad et Hamel, la diversification est cohérente quand elle s'appuie sur une compétence fondamentale. Pour les plats cuisinés, le lien avec la compétence est faible : la cuisine industrielle est un autre métier.
Acquisition (croissance externe) : rapide et donne le contrôle, mais exige un emprunt important, présente un risque d'intégration, et se fait sans compétence en cuisine industrielle : le risque est élevé. Association avec un traiteur (croissance conjointe) : permet d'accéder à des compétences que l'entreprise n'a pas, avec un engagement financier moindre et partagé ; le risque est la dépendance et le partage de la marque. Au regard de la RBV, l'alliance est plus cohérente : l'entreprise apporte son fromage (ressource rare) et le partenaire son savoir-faire de cuisine. Au regard des coûts de transaction, l'incertitude sur ce marché nouveau plaide pour une forme hybride plutôt que pour l'internalisation.

À retenir

Note à la famille dirigeante. « Votre cave et votre savoir-faire d'affinage forment un avantage durable : c'est le fondement de votre développement. Les plateaux de dégustation prolongent cette compétence, les plats cuisinés beaucoup moins. Je vous conseille de tester la gamme cuisinée avec le traiteur, sans emprunt lourd, avant d'envisager l'acquisition d'une usine. »

Cas 2 : faire ou faire faire, et dépendance d'un fournisseur

Le fabricant de meubles Boréal assemble des tables et des chaises. Ses achats annuels de composants s'élèvent à 3 millions d'euros, dont 2,1 millions auprès de la société Ébène, qui fabrique pour lui des plateaux à partir de moules conçus spécialement pour Boréal et inutilisables pour d'autres clients. Les autres fournisseurs fournissent des pièces standards : 450 000 euros pour le premier, 300 000 euros pour le deuxième, 150 000 euros pour l'ensemble des autres. Boréal commande à Ébène chaque semaine. Récemment, Ébène a annoncé une hausse de 15 % de ses tarifs, en rappelant que Boréal ne peut pas facilement changer de fournisseur. Boréal envisage de racheter Ébène.

Questions : 1. Mesurez la dépendance de Boréal envers Ébène. 2. Expliquez la situation avec la théorie des coûts de transaction. 3. Que préconisez-vous ?

Corrigé.

Achats totaux : 2 100 000 + 450 000 + 300 000 + 150 000 = 3 000 000 €. La part d'Ébène est de 2 100 000 / 3 000 000 = 70 % : la dépendance est très forte.
Les trois caractéristiques de Williamson sont réunies. Spécificité des actifs : les moules sont conçus pour Boréal et inutilisables ailleurs, ce qui place Ébène en situation de force et crée un risque d'opportunisme (hausse de 15 % justifiée par la difficulté de Boréal à changer de fournisseur). Fréquence : commandes hebdomadaires, donc relation répétée. Incertitude : la relation exige des adaptations régulières et les tarifs ne sont pas figés. Dans ce cas, la théorie conclut que les coûts du marché (renégocier, contrôler, subir des hausses) deviennent élevés : l'internalisation (racheter Ébène) ou une forme hybride (contrat de long terme avec engagement sur les prix) peut être efficace.
Deux options. Racheter Ébène (croissance externe, internalisation) supprime le risque d'opportunisme et sécurise l'approvisionnement, mais mobilise des capitaux et alourdit la structure. Un contrat pluriannuel avec prix encadrés et clauses de partage des moules (forme hybride) est moins coûteux et plus réversible. À court terme, Boréal peut aussi réduire sa dépendance : faire concevoir des moules compatibles avec un second fabricant. La solution la plus pertinente dépend de la capacité financière de Boréal et de la volonté d'Ébène de s'engager.

À retenir

Note à la direction de Boréal. « 70 % de vos achats dépendent d'un fournisseur qui détient des moules spécifiques : il peut imposer ses conditions. Je recommande de négocier immédiatement un contrat pluriannuel avec prix encadrés, tout en faisant étudier la fabrication de moules compatibles avec un second fournisseur. Le rachat d'Ébène reste une option si ces démarches échouent. »

Cas 3 : question problématisée

Sujet : « Faire ou faire faire : comment les organisations arbitrent-elles entre internaliser et externaliser leurs activités ? »

Problématique. Toute organisation doit décider quelles activités elle conserve en interne et lesquelles elle confie à des tiers. Selon quels critères et avec quels risques arbitre-t-elle ?

Plan détaillé.

I. Les coûts de transaction orientent le choix entre marché et hiérarchie.
- A. Coase : l'organisation existe quand coordonner en interne coûte moins cher que d'acheter sur le marché.
- B. Williamson : spécificité des actifs, incertitude et fréquence déterminent le niveau d'internalisation (marché, forme hybride ou hiérarchie).
II. Les compétences et la stratégie nuancent ce raisonnement.
- A. L'approche par les ressources (Penrose, Barney, Prahalad et Hamel) conduit à garder en interne les activités qui reposent sur des compétences fondamentales (VRIN), et à externaliser celles qui n'en font pas partie.
- B. Les modes de croissance (interne, externe, conjointe) offrent des solutions intermédiaires (alliance, coentreprise) qui partagent les risques mais créent de la dépendance.

Idées clés : spécificité des actifs ; opportunisme ; VRIN ; compétence fondamentale ; formes hybrides ; dépendance.

Vocabulaire essentiel

Terme	Définition
RBV	Approche fondée sur les ressources et compétences
VRIN	Valorisable, rare, inimitable, non substituable (Barney)
Capacité	Aptitude à combiner des ressources (Grant)
Compétence fondamentale	Compétence qui donne accès à de nombreux marchés, apporte de la valeur au client, difficile à imiter (Prahalad et Hamel)
Coût de transaction	Coût d'utilisation du marché : recherche, négociation, contrat, contrôle
Spécificité des actifs	Valeur d'un investissement liée à une relation précise
Opportunisme	Comportement visant à tirer parti d'une situation à son avantage, au détriment du partenaire
Croissance interne	Croissance par ses propres moyens
Croissance externe	Croissance par acquisition ou fusion
Croissance conjointe	Croissance par alliance, partenariat, coentreprise, sous-traitance, franchise
Faire ou faire faire	Choix entre produire en interne et recourir à un tiers

Points clés à retenir

La RBV explique l'avantage par les ressources et compétences ; elle complète l'approche de Porter qui part de l'environnement.
Barney : une ressource crée un avantage durable si elle est valorisable, rare, inimitable et non substituable (VRIN).
Penrose, Wernerfelt, Grant, Prahalad et Hamel : ressources, capacités, compétences fondamentales ; on s'appuie sur certains seulement.
Coase : l'organisation existe parce que le marché a un coût ; Williamson : spécificité des actifs, incertitude, fréquence.
Le choix faire ou faire faire : marché, forme hybride ou hiérarchie.
Trois modes de croissance : interne, externe (acquisition, fusion), conjointe (alliance, partenariat, coentreprise, sous-traitance, franchise).
Chaque mode a des avantages et des risques : rapidité, contrôle, risque, accès aux compétences.
Expliquer une évolution stratégique : situer, repérer, identifier le mode de croissance, expliquer avec une théorie, apprécier.

Pièges fréquents

Réciter VRIN sans appliquer : chaque critère se justifie par un indice de la ressource.
Confondre ressource et compétence (cours 09) ou ressource et avantage : une ressource valorisable mais banale n'est pas un avantage.
Mettre tous les auteurs de la RBV : il suffit de s'appuyer sur certains, bien mobilisés.
Appliquer la théorie des coûts de transaction sans les trois caractéristiques (spécificité, incertitude, fréquence).
Confondre fusion et acquisition : la fusion rapproche deux organisations en une ; l'acquisition est une prise de contrôle.
Oublier la croissance conjointe (alliance, coentreprise, franchise) parmi les modes.
Présenter un mode de croissance comme toujours préférable : le choix dépend du contexte et des ressources.
Plaquer une théorie sans phrase du texte pour l'appuyer.

Q&R pour le tuteur IA

Q : Que dit l'approche fondée sur les ressources ? R : Que l'avantage concurrentiel et la performance d'une organisation viennent de ses ressources et compétences, plus que de sa position dans l'industrie. Elle complète l'approche de Porter, qui part de l'environnement.

Q : Qu'est-ce que la grille VRIN ? R : Une grille de Barney : une ressource procure un avantage durable si elle est valorisable (les clients la valorisent), rare, inimitable et non substituable. Plus elle réunit de critères, plus l'avantage est durable.

Q : Qu'apportent Prahalad et Hamel ? R : L'idée de compétence fondamentale : un savoir-faire collectif qui donne accès à des marchés variés, contribue à la valeur perçue par le client et est difficile à imiter. Elle fonde des diversifications cohérentes avec les compétences de l'organisation.

Q : Qu'est-ce que la théorie des coûts de transaction ? R : Coase explique que l'organisation existe quand coordonner en interne coûte moins cher que d'utiliser le marché. Williamson ajoute que le choix entre marché, forme hybride et hiérarchie dépend de la spécificité des actifs, de l'incertitude et de la fréquence des transactions.

Q : Quels sont les modes de croissance ? R : Interne (par ses propres ressources), externe (acquisition ou fusion) et conjointe (alliance, partenariat, coentreprise, sous-traitance, franchise). Ils diffèrent par la rapidité, le contrôle, le risque et l'accès aux compétences.

Q : Quel lien entre mode de croissance et coûts de transaction ? R : La croissance externe revient à internaliser une transaction (racheter le fournisseur plutôt qu'acheter), la croissance conjointe correspond aux formes hybrides, et la sous-traitance, selon qu'elle est ponctuelle ou encadrée par un contrat durable, à un recours au marché ou à une forme hybride. Le choix dépend des caractéristiques de la transaction.

Q : Comment expliquer l'évolution stratégique d'une organisation ? R : On situe sa position de départ, on repère les changements de métiers ou de marchés, on identifie le mode de croissance, on explique avec une théorie (ressources et compétences, coûts de transaction) appuyée sur un indice du texte, puis on apprécie les effets et les risques.