Annales DCG UE7 Management : sujet type corrigé

1.1 Parties prenantes et influence

Concept. Une partie prenante est un groupe ou un individu qui peut affecter la réalisation des objectifs d'une organisation ou être affecté par elle (Freeman, Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984). Clarkson (1995) distingue les parties prenantes primaires, dont la participation continue est nécessaire à la survie de l'organisation, et secondaires, qui l'influencent ou sont influencées sans être indispensables.

Identification.

Influence (Mitchell, Agle et Wood, 1997). La saillance d'une partie prenante dépend du cumul de trois attributs : pouvoir (capacité d'imposer sa volonté), légitimité (demande jugée fondée), urgence (demande pressante et importante).

Appréciation. Le fonds est la partie prenante la plus saillante : Ordivia doit répondre à ses attentes en priorité. Mais ses intérêts divergent en partie de ceux des techniciens : le fonds pousse à industrialiser l'atelier (productivité, score individuel), les techniciens attendent autonomie et reconnaissance. Les deux convergent pourtant sur un point : la croissance d'Ordivia dépend de la qualité du travail de l'atelier. Les attributs évoluent : ignorer les techniciens risque de transformer leur urgence en pouvoir exercé (départs en chaîne qui rendraient l'engagement de 48 h intenable).

1.2 Stratégie et lancement d'Ordivia Flotte

Définitions. La stratégie comporte deux niveaux : la stratégie d'ensemble (ou globale) définit le périmètre d'activité, c'est-à-dire les domaines d'activité stratégiques (DAS) où l'organisation est présente ; la stratégie de domaine définit la manière d'obtenir un avantage concurrentiel dans chaque DAS.

Stratégie d'ensemble.

• De 2015 à 2023 : spécialisation sur un seul DAS, le reconditionnement et la revente d'appareils aux professionnels.
• Depuis 2024 : diversification, avec un second DAS, Ordivia Flotte. Il s'agit d'un DAS distinct : l'offre (location, maintenance sous 48 h, reprise) répond à un besoin différent, les concurrents ne sont pas les mêmes (loueurs et prestataires de maintenance informatique), les facteurs clés de succès diffèrent (disponibilité des techniciens, gestion de contrats, financement). Ordivia Flotte pèse 5,1 M€ sur 23,5 M€, soit un peu plus d'un cinquième du chiffre d'affaires 2025. Le type de diversification n'est pas à identifier (limite du programme).

Stratégie de domaine. Dans le DAS revente, Ordivia suit une stratégie de différenciation (Porter, Competitive Strategy, 1980) : elle ne cherche pas le prix le plus bas (elle est plus chère que les importateurs) mais une offre perçue comme supérieure : garantie de 3 ans contre 1 an en général, effacement certifié, diagnostic de 40 points, interlocuteur et intervention en France. Le prix inférieur d'environ 40 % au neuf reste un argument, mais face aux autres reconditionneurs l'avantage est hors prix. Le ciblage des seuls professionnels peut être relevé, sans que la focalisation soit la réponse principale.

Lancement d'Ordivia Flotte : approche fondée sur les ressources et les compétences. Cette approche explique la stratégie par les ressources internes plutôt que par le seul environnement. Penrose (1959) montre que la firme croît en exploitant des ressources et des savoirs disponibles ; Barney (1991) précise qu'une ressource procure un avantage durable si elle est valorisable, rare, difficilement imitable et non substituable ; Prahalad et Hamel (1990) parlent de compétences fondamentales, qui donnent accès à plusieurs marchés.

Le lancement s'explique donc par la volonté de valoriser une compétence fondamentale (le reconditionnement et la maintenance) sur un nouveau marché. Il répond aussi à l'environnement : la dépendance à trois grands comptes (58 % des volumes, un contrat remis en concurrence) fragilise l'approvisionnement ; chaque contrat Flotte fait revenir des appareils à l'atelier et sécurise une partie des volumes, tout en apportant des revenus récurrents sur 36 mois.

Modes de croissance.

• Interne : Ordivia Flotte est créée avec les moyens propres de l'entreprise (cellule de 9 personnes en 2024) ;
• externe : reprise de l'atelier d'Amiens en 2025 ;
• conjointe : partenariat avec un établissement financier qui finance les appareils loués. On peut l'expliquer par la théorie des coûts de transaction (Coase, 1937 ; Williamson, 1975) : Ordivia garde en interne ce qui exige des actifs spécifiques (maintenance, reprise) et confie au partenaire le financement, qui n'est pas son métier.

1.3 Structure actuelle et projet divisionnel

Caractérisation de la structure actuelle. La structure est l'ensemble des moyens par lesquels l'organisation divise le travail et coordonne les tâches (Mintzberg, The Structuring of Organizations, 1979).

Ordivia a donc une structure fonctionnelle centralisée, héritée de sa structure entrepreneuriale d'origine (dirigeants qui décident de tout). Ses limites apparaissent : saturation du sommet (« je n'ai plus le temps de penser à la stratégie »), conflits de priorités entre l'atelier, évalué sur la revente, et l'équipe Flotte, délai de maintenance de 4,2 jours pour un engagement de 48 heures, lenteur à Amiens.

Pertinence du projet divisionnel au regard des facteurs de contingence.

Arguments en faveur :

• Stratégie : selon Chandler (Strategy and Structure, 1962), la structure suit la stratégie ; la diversification d'Ordivia (deux DAS) rend la structure fonctionnelle inadaptée et appelle une forme divisionnelle, où chaque division est responsable de son activité et de son résultat.
• Environnement : selon Lawrence et Lorsch (Organization and Environment, 1967), des unités confrontées à des environnements différents doivent être différenciées. L'atelier de revente travaille en volume, sur des flux planifiés ; Ordivia Flotte vit au rythme des pannes et des engagements de 48 heures. Une division Flotte avec son propre stock de pièces supprime la cause principale des retards. Dans une lecture de Burns et Stalker (1961), l'activité Flotte, plus imprévisible, appelle une organisation plus organique (autonomie, décisions proches du terrain).
• Taille et âge : passée de 41 à 168 salariés en quatre ans, sur deux sites, Ordivia ne peut plus être coordonnée par supervision directe ; la synthèse de Mintzberg associe la croissance de la taille à une structure plus élaborée et plus formalisée. Le seuil de 50 000 € pour les directeurs de division libère la présidente.

Limites et conditions :

• Taille encore modeste de la division Flotte : 5,1 M€ de chiffre d'affaires en 2025 et une cellule de 9 personnes ; dupliquer stock, logistique et encadrement a un coût, au moment où le fonds attend 8 % de résultat d'exploitation.
• Interdépendances fortes : la division Flotte a besoin des appareils reconditionnés par la division Revente, et les retours de fin de contrat alimentent l'atelier. Lawrence et Lorsch rappellent que plus on différencie, plus il faut intégrer : prix de cession interne des appareils, comité de coordination mensuel, agent de liaison ou planification commune des stocks.
• Risque de cloisonnement et de concurrence interne pour les techniciens, déjà rares.
• Volonté de déléguer : la structure ne change rien si la présidente continue de tout arbitrer.

Conclusion. Le projet est pertinent dans son principe : il met la structure en cohérence avec la diversification et avec des environnements différenciés. Il n'est efficace qu'à condition de prévoir des mécanismes d'intégration entre les deux divisions et une réelle décentralisation. Une solution intermédiaire (un responsable de l'activité Flotte doté d'un stock dédié dans la structure fonctionnelle, avant de passer aux divisions quand l'activité aura atteint l'objectif de 2027) peut être défendue si elle est argumentée.

1.4 Hiérarchie et traitement des risques

Méthode. Le management du risque suit un processus : identifier, analyser, évaluer, traiter, suivre. On évalue un risque par sa fréquence et sa gravité ; leur produit donne la criticité, qui permet de hiérarchiser.

Modes de traitement : évitement (renoncer à l'activité risquée), prévention (réduire la fréquence), réduction de l'impact ou protection (limiter la gravité), transfert (assurance, contrat), acceptation (risque assumé).

Conclusion. La cartographie est bien construite mais les moyens ne suivent pas toujours la hiérarchie : R6 (2e) et R3 (3e ex aequo) sont traités de façon nettement insuffisante au regard de leur rang. La priorité est de compléter le traitement de R1, R6 et R3.

Question. Comment Ordivia peut-elle tirer parti de l'intelligence artificielle dans ses décisions sans fragiliser l'implication de ses salariés ?

Introduction (exemple de rédaction)

Contexte. L'intelligence artificielle entre dans les ateliers et les services : elle prévoit, classe, recommande et parfois décide. Pour les organisations, elle promet rapidité et cohérence ; pour les salariés, elle peut transformer le contenu du travail. Le règlement européen sur l'IA (règlement (UE) 2024/1689) encadre déjà certains usages au travail.

Spécificités de l'organisation. Ordivia, SAS stéphanoise de 168 salariés, reconditionne des appareils professionnels et les loue depuis 2024. Sa stratégie de différenciation repose sur la qualité du travail de ses 112 techniciens. Sous la pression d'une croissance rapide et d'un fonds d'investissement qui attend 8 % de résultat d'exploitation en 2027, elle a confié à Tri+ le grade des appareils et le planning de l'atelier (+ 15 % d'appareils traités) et prépare une phase 2 : score de productivité individuel, présélection des candidatures, module de détection de l'humeur. Dans le même temps, le sentiment d'utiliser ses compétences est passé de 78 % à 61 % et les intentions de départ de 15 % à 24 %.

Définitions. Une décision est un choix entre plusieurs possibilités en vue d'un objectif ; l'IA peut intervenir comme aide à la décision (l'humain décide) ou comme décision automatisée. L'implication désigne l'attachement et l'investissement d'un salarié dans son travail, son métier ou son organisation (Thévenet ; Allen et Meyer, 1990).

Intérêt et problématique. L'enjeu est vital pour Ordivia : ses gains de productivité ne valent que si les techniciens, rares et au cœur de l'avantage concurrentiel, restent impliqués. La question est donc de savoir à quelles conditions l'IA peut améliorer les décisions d'Ordivia tout en préservant, voire en renforçant, l'implication de ses salariés.

Annonce du plan. L'IA est d'abord un levier de performance décisionnelle pour Ordivia (I) ; mal utilisée, elle menace l'implication des salariés (II) ; elle peut toutefois servir l'implication si elle reste une aide pilotée par des humains et construite avec eux (III).

Plan détaillé et apports attendus

I. L'IA, un levier de performance des décisions d'Ordivia

• A. Des décisions opérationnelles plus rapides et plus cohérentes
  • Argument : le grade et l'orientation de la plupart des appareils sont des décisions programmables, répétitives et structurées, que l'IA traite vite et de façon constante (+ 15 % d'appareils par jour).
  • Théorie : Simon (Administrative Behavior, 1947 ; The New Science of Management Decision, 1960) : la rationalité limitée du décideur, qui ne peut traiter toute l'information ; le modèle intelligence, modélisation, choix : l'IA enrichit la phase d'intelligence (photos, tests) et propose un choix.
  • Indice : les chefs d'équipe consacrent désormais leur temps aux appareils atypiques, c'est-à-dire aux décisions non programmables.
• B. Un outil au service de la stratégie et de la croissance
  • Argument : une qualité de grade constante sert la différenciation (« certifié, garanti ») ; une planification fiable aide à tenir l'engagement de 48 heures d'Ordivia Flotte ; les données de Tri+ nourrissent le reporting attendu par le fonds.
  • Théorie : Porter (avantage concurrentiel issu des activités de la chaîne de valeur) ; théorie de l'agence (Jensen et Meckling, 1976) : l'information produite réduit l'asymétrie entre dirigeants et actionnaires.
  • Exemple : un exemple réel, exact et daté, tiré de ta veille, d'une organisation qui utilise l'IA pour planifier ou contrôler la qualité (maintenance prédictive, tri automatisé).

Transition : ces gains sont réels, mais le baromètre montre qu'ils ont un coût humain que la phase 2 risque d'aggraver.

II. Mais un usage imposé de l'IA fragilise l'implication

• A. Une perte d'autonomie et de sens du travail
  • Argument : en fixant l'ordre des tâches et le grade, Tri+ retire aux techniciens une part de leur jugement professionnel (« je suis la liste de la machine »), d'où la chute de 78 % à 61 % du sentiment d'utiliser ses compétences.
  • Théories : Taylor (The Principles of Scientific Management, 1911) : la séparation entre conception et exécution, que l'IA peut reproduire (le planning conçu par l'outil, exécuté par l'homme) ; Herzberg (The Motivation to Work, 1959) : la responsabilité et l'intérêt du travail lui-même, auxquels se rattache l'autonomie, sont des facteurs moteurs ; leur recul prive le travail de ses sources de motivation ; Thévenet : les techniciens restent impliqués dans le métier et dans le produit ou l'activité (« ne pas jeter », 86 % de fierté) mais de moins en moins dans l'entreprise ; selon Allen et Meyer (1990), l'implication affective envers Ordivia s'érode.
• B. Des enjeux de pouvoir, d'équité et de contrôle
  • Argument 1 : les chefs d'équipe ont perdu les plannings sans être consultés ; or ils y contrôlaient une ressource de pouvoir. Théorie : Crozier et Friedberg (L'Acteur et le Système, 1977) : la maîtrise d'une zone d'incertitude (connaissance des équipes, expertise) fonde le pouvoir ; la retirer suscite résistances et retrait.
  • Argument 2 : un score de productivité opaque, calculant la prime (34 % seulement comprennent Tri+), nourrit un sentiment d'injustice. Théories : Adams (1963, 1965) : l'équité perçue repose sur la comparaison du rapport contributions et rétributions ; Vroom (Work and Motivation, 1964) : si le lien entre performance et récompense n'est pas compris, l'instrumentalité chute et la motivation avec elle ; risques de biais algorithmiques et d'opacité (les appareils difficiles pénaliseraient les meilleurs techniciens).
  • Argument 3 : la surveillance algorithmique abîme la confiance. Illustration datée : le règlement (UE) 2024/1689 interdit depuis le 2 février 2025 les systèmes d'IA qui déduisent les émotions d'une personne sur le lieu de travail, sauf raisons médicales ou de sécurité : le module d'humeur proposé par l'éditeur relève de cette interdiction et doit être écarté. Les systèmes d'IA utilisés pour le recrutement ou pour évaluer la performance des travailleurs sont classés à haut risque (annexe III, point 4) ; les obligations correspondantes s'appliqueront à compter du 2 décembre 2027, report décidé par le règlement (UE) 2026/1744 du 8 juillet 2026, mais la phase 2 d'Ordivia doit dès maintenant s'y préparer.
  • Exemple : le tribunal judiciaire de Nanterre (ordonnance de référé du 14 février 2025, n° 24/01457) a suspendu le déploiement d'outils d'IA dans une entreprise jusqu'à la fin de la consultation du CSE, une « phase pilote » ouverte depuis plusieurs mois aux salariés valant déjà mise en œuvre. La solution dépend des faits : le tribunal judiciaire de Paris (référé, 10 février 2026, n° 25/57412) a jugé prématurée la consultation pour une expérimentation courte et fondée sur le volontariat. Chez Ordivia, l'outil est en service depuis janvier 2026 et la phase 2 serait imposée : la consultation reste due.

Transition : faut-il alors renoncer à l'IA ? Ce serait sacrifier des gains réels ; l'enjeu est de changer la façon de la déployer.

III. Une IA au service de l'implication : aide à la décision, pilotage humain, construction collective

• A. Garder l'humain maître des décisions qui le concernent
  • Argument : réserver l'IA aux décisions programmables (grade des appareils standards) et laisser au technicien le dernier mot, avec un droit de contestation valorisé (les contestations sont confirmées dans deux cas sur trois : l'expertise humaine corrige l'outil) ; ne pas automatiser la prime ni la présélection des candidatures, ou les soumettre à une revue humaine systématique ; renoncer au module d'humeur.
  • Théorie : distinction programmable / non programmable de Simon ; aide à la décision et responsabilité humaine ; règlement européen : le déployeur devra assurer un contrôle humain confié à des personnes compétentes (art. 26, applicable aux systèmes à haut risque de l'annexe III à compter du 2 décembre 2027).
  • Indice : redonner aux chefs d'équipe un rôle d'arbitre des cas atypiques et d'encadrant de proximité (72 % font confiance à leur hiérarchie directe : un capital à préserver).
• B. Associer les salariés à la conception et au suivi de l'outil
  • Argument : faire participer techniciens et chefs d'équipe au paramétrage de Tri+, rendre lisibles les critères (formation, explication des priorités), créer des référents IA parmi les techniciens, consulter le CSE avant la phase 2 et le déploiement à Amiens, et non l'informer après coup ; mesurer régulièrement l'effet sur le travail (baromètre).
  • Théories : Likert (New Patterns of Management, 1961) : le système participatif associe confiance, communication dans tous les sens et décisions partagées ; Lewin : le changement passe par le groupe (décongeler, changer, recongeler) et la participation engage ; Herzberg : reconnaissance de l'expertise et responsabilités nouvelles (référents) comme facteurs moteurs.
  • Illustration : le comité social et économique est consulté sur l'introduction de nouvelles technologies (article L2312-8 du code du travail) ; le règlement européen imposera à l'employeur, à compter du 2 décembre 2027, d'informer les représentants des travailleurs et les travailleurs concernés avant la mise en service d'un système d'IA à haut risque sur le lieu de travail.

Conclusion (exemple de rédaction)

L'intelligence artificielle peut améliorer les décisions d'Ordivia : elle traite vite les décisions répétitives, sécurise la qualité et soutient la croissance attendue par le fonds. Mais imposée sans explication, étendue au calcul des primes et à la surveillance, elle retire aux techniciens ce qui fonde leur implication : l'autonomie, la reconnaissance de leur expertise et le sentiment d'équité. Ordivia peut concilier les deux si elle fait de l'IA une aide à la décision, réservée aux décisions programmables, placée sous le contrôle de salariés associés à sa conception. Pour une entreprise dont l'avantage concurrentiel repose sur ses techniciens, c'est moins une contrainte qu'une condition de la performance durable.

Apports théoriques attendus (synthèse)